CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Китцис Эллен

Роль ИС организации меняется вместе с ролью нового CIO-лидера и поэтому способности, необходимые вашей команде, отличаются от прежних. На самом деле, новые способности аналогичны тем, которые требуются вам, чтобы быть лидером в бизнес-среде. Другими словами, ваши сотрудники также должны взять на себя лидерство в бизнесе, мы обсуждали это в главе 7. Большинство членов вашей организации теперь работают в команде – рука об руку со своими коллегами по бизнесу и с внешними поставщиками услуг. Более того, члены вашей компании работают непосредственно с клиентами вашей компании. Умение членов команды работать с другими людьми и их способность работать

в команде становятся критичным для того, чтобы работа была выполнена. Теперь чисто человеческие аспекты лидерства не менее важны для того, чтобы быть немного «мягче», чем большинство тех качеств, о которых мы уже упоминали.

В этой главе мы сперва коснемся способности к лидерству, которая нужна топ-менеджерам вашей организации [41] . Дальше в этой главе мы поговорим о различных видах экспертизы ИС, существенных для новой, более компактной ИС организации. Они отличаются от тех, что существовали в традиционной ИС организации. Мы начнем с человеческих аспектов ИС и формирования способностей к лидерству.

Используйте ваши собственные способности к лидерству и развивайте их в своей организации

Как мы обсуждали в начале книги, есть четкое различие между лидерством и руководством. Лидер влияет на людей, чтобы менять их, чтобы они прошли через сложные превращения, чего они никак не могли бы сделать самостоятельно. Менеджеры, с другой стороны, заботятся прежде всего об исполнении, о том, чтобы «поезда приходили вовремя», улучшают функционирование и контроль. Главное различие двух этих понятий заключается в том, что менеджмент относится к тому, чтобы делать вещи правильно, а лидерство – это умение делать правильные вещи.

Как вы уже наверное поняли, быть новым CIO-лидером означает проводить гораздо больше времени вне ИС, поэтому вам необходим более высокий уровень подготовки сотрудников, чтобы обеспечивать предоставление услуг. Вам нужен своеобразный «инкубатор» талантов, в котором вы могли бы выращивать весь необходимый набор способностей и экспертиз. Каждый из ваших отчетов должен содержать в себе анализ как технологических, так и бизнес-проблем, поскольку даже самый простой бизнес с каждым днем становится все более зависимым от технологии.

Начнем с плохой новости. В ИС-организации продвижение по служебной лестнице происходит благодаря техническим знаниям и опыту. Таким образом, люди доходят до руководящих должностей, где просто необходимо умение общаться с людьми, даже если у них явно не хватает такого умения. И все же здесь есть не только технократы. В ИС есть сотрудники, которые пришли из бизнес-подразделений и продвинулись в руководство благодаря своим финансовым и аналитическим способностям, но и им может не хватать умения общаться.

Теперь две хорошие новости. Умению общаться с людьми можно научиться, а отдача от развития специалистов может быть колоссальной. Неполноценное лидерство порождает недостаточную мотивацию и слабую мораль, а эффективное лидерство приводит к эффективности групповых усилий и высокой производительности. Способности к лидерству не так просто развить, но их можно приобрести.

Думая об этих способностях, задайте себе вопрос, насколько хорошо вы их используете. Старайтесь подумать и о том, насколько высоко другие люди оценивают вас. Как обнаруживают исследователи, к несчастью, чем выше стоит человек в структуре компании, тем шире зазор между его самооценкой и тем, что о нем думают сотрудники.

Человеческие качества – основа лидерства

Как мы уже обсуждали в главе 1, лидеры с

более высоким уровнем эмоционального развития обладают способностью справляться с собственными чувствами, так же, как и с чувствами других. Даниэль Голман объясняет, как эмоциональное развитие влияет на команду ИС: «Есть прямая связь между функционированием команды и эмоциональным развитием (ЭР) ее сотрудников. Один из параметров – производительность. Возьмите, к примеру, разработку ПО. Команды с самым высоким уровнем ЭР запросто превосходят производительностю другие, несмотря на равенство технической экспертизы. В таких группах люди всегда находят время помочь своим коллегам, выслушать их проблемы, предложить решения и помочь делом, когда появляется необходимость. Еще один параметр – сохранение коллектива. В группах с высоким ЭР очень низкая текучесть кадров. Очень важно и ЭР лидера группы. Лидеры задают тон. ЭР в лидерстве имеет главное воздействие на всю работу команды» [42] .

Как мы уже обсуждали, есть четыре основных направления эмоционального развития: самосознание, самоконтроль, знание людей и умение общаться. Чтобы эффективно выполнять роль нового CIO-лидера, вы должны применять свои эмоциональные таланты в работе с вашей организацией также, как и с коллегами по бизнесу. И ваши коллеги по руководству должны развить в себе те же способности. Как у CIO, однако, у вас есть долг удовлетворения потребностей такого руководства.

Настоящий лидер удовлетворяет потребности тех, кого ведет за собой

Работа в группе, например в вашей руководящей группе, зависит от вашего умения выполнять три типа потребностей: потребности проекта, потребности группы и индивидуальные потребности.

Потребности проекта

Среди многих факторов, которые влияют на работу группы, ясность направления (сложные, но разумные цели и задачи) – самый важный. В обзоре Hay Group (в которую входили Ричард Хакман и Рут Вагеман) показано, что ясность направления – это самое важное отличие между реальным и желаемым функционированием команды.

Понятие ясности задачи важно для конкретных проектов, но оно применимо и ко всей работе группы в целом. Четкая миссия, видение и ИТ-максимы вместе с их значимостью для сотрудников ИС могут направлять и двигать работу в компании.

Вместе со знанием направления у групп есть и другие задачи. Одна из них – адекватные процедуры, например, для обзора и расстановки приоритетов целей, для определения времени выполнения и для смены плана в случае необходимости. Следующее требование – это доказательства продвижения работы: пройдены определенные вехи, достигнуты результаты, выполнены задачи. Как лидер, вы должны видеть, что эти потребности проекта удовлетворены.

Потребности группы

Главные групповые потребности – это размер, структура и согласованность. Естественно, каждый новый член команды добавляет ей возможности, но процесс согласования всех этих усилий достаточно сложен: проблемы координации и туча шероховатостей от задержки старта до личной неприязни, простор для которой увеличивается с увеличением числа людей, участвующих в проекте. Обычно производительность начинает снижаться после того, как группа увеличивается до пяти человек. Если производительность имеет основ – ное значение – именно так и бывает в реальности – тогда вывод ясен: старайтесь сохранять рабочие группы минимального размера.