CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей
Шрифт:
«Все великие компании очень внимательно относятся к эмоциональному развитию своих сотрудников и это приводит к заметным результатам», – говорит Дэвид Листер (David Lister), CIO в английской торговой компании Boots pic, работающей на рынке парфюмерных и лекарственных продуктов. В его компании была разработана специальная шкала для оценки эмоционального развития сотрудника на всех уровнях ИС и все большее число работников проходило оценку в соответствии с этой шкалой.
«Послать сотрудника на курсы совсем несложно», – поясняет Листер. «Проблема в том, что он вынесет с этих курсов, когда вернется назад. Гораздо эффективнее проводить подобное обучение на рабочем месте с соответствующим контролем и руководством. Подобные программы подготовки часто занимают не менее года, требуют много усилий и времени. Но результат того стоит».
Меняя себя, развивайте свою команду: GAO (General Accounting Office – центральное аудиторское агентство)
GAO – это
«Когда я начал работать, наша организация практиковала сугубо индивидуальную работу, в ней мало что знали о коллективной работе и о том, что CIO – это основа всей деятельности, а в негласном списке GAO по моральным качествам ИС уверенно занимала последнее место», – вспоминает Цикко. Чтобы переломить ситуацию, Цикко инициировал программу глобальных изменений: «Я хотел создать такую атмосферу на производстве, чтобы людям хотелось идти на работу. Я понял, что начинать надо с себя».
Он начал с того, что отправился на специальные курсы для подготовки руководства. Результат был поразительный. «Я понял, что был крайне невнимателен к людям и не давал им достаточно времени для того, чтобы проявить себя. Мне предстояло научиться быть терпеливым и предоставлять людям возможность проявлять свои лучшие качества».
Следующим шагом было улучшение коммуникаций в ИС, говорит он: «Я встречался с каждым из моих непосредственных подчиненных на еженедельной планерке и старался поговорить с ними один на один хотя бы раз в две недели. С их сотрудниками я встречался ежемесячно и это было только начало».
Раз в неделю Цикко собирал группу случайно выбранных людей из ИС и общался с ними, предоставляя каждому возможность высказаться. Он также дал всем понять, что дверь его кабинета открыта: «Я максимально ясно сказал всем сотрудникам, что они всегда могут заходить ко мне и обсуждать любые проблемы».
Эта политика Цикко, позволяющая сотрудникам свободно общаться с ним, открывала новые возможности и для него – он мог одновременно доносить до них свои намерения, ставить задачи и получать информацию об их выполнении. «Это один из элементов работы лидера – убедиться в том, что сотрудники четко понимают свои задачи и дать им оценку их работы», – говорит он.
В первую очередь надо было улучшить работу семерых заместителей Цикко: «Первое, что мне надо было научиться делать – это доверять им. Я должен был продемонстрировать мою веру в них и их способности, предоставляя им возможность самостоятельно руководить их участком работы без моего вмешательства. Естественно, они знали, что я всегда готов придти к ним на помощь, если возникнет такая необходимость».
Цикко активно работал и над развитием их способностей: «Я хотел, чтобы они ощущали себя частью руководства ИТ, а не просто моими заместителями». На многих корпоративных встречах один из этих заместителей выступал от имени и по поручению Цикко, представляя ИТ. При этом Цикко подчеркивает, что всегда следил за тем, чтобы не возникало ощущения фаворитизма или даже намека на него.
Офис CIO
Поскольку роль нового CIO-лидера все усложняется, мы перечислим целый ряд перемен в том, как новый CIO организует функции ИТ. Многие CIO создают небольшую команду непосредственно подчиненных им сотрудников, которым они делегируют некоторые свои функции. Чаще всего их называют «офисом CIO», а работает он так же, как и офис президента или офис СЕО. С помощью этой специальной команды CIO лучше справляется с осуществлением своей миссией ИТ, видения и стратегии в компании. Чаще всего такие CIO-офисы бывают в крупных компаниях (с годовым доходом более 3 млрд. долл.), и его члены служат своеобразными глашатаями CIO в других бизнес-подразделениях или организации.
Самые близкие помощники CIO в этой группе обычно расширяют традиционные роли ИС в организации. В качестве правой руки CIO эти участники «внутреннего круга» CIO действуют, как самые влиятельные лица, принимающие решение. Чаще всего они облечены правом действовать от имени CIO, а иногда включают CIO в свои действия.
Чаще всего в состав офиса CIO входят СТО (Chief technology officer) и специальный помощник CIO. В крупных компаниях может быть даже специальный CFO для
Эффективно работающие офисы CIO состоят из членов, которые обладают следующими качествами:
• это гибкие и высокопроизводительные сотрудники, которые сосредоточены на развитии компании;
• обладают знанием бизнеса, умеют общаться и работать в команде;
• умеют поддерживать стабильную и непрерывную работу в команде вне зависимости от смены ее состава;
• могут выступать от имени CIO или даже заменять его на встречах руководства компании, готовить презентации для совета директоров.
Организация офиса CIO дает возможность CIO проводить больше времени с другими руководителями бизнеса. Это позволяет поддерживать более качественную интеграцию между бизнес-подразеделениями и ИТ. Поскольку участники этой команды заметны в компании, они заинтересованы в планировании своей работы и сохранении своих мест. При правильном развитии участники CIO-команды могут в будущем стать руководителями компании.
Этот подход успешно работал во многих компаниях, но и в нем есть свой риск. Прежде всего, это вопрос издержек. Не все группы ИТ способны организовать у себя такую структуру управления. Может быть, стоит подумать о том, чтобы добавлять новые позиции последовательно. Во-вторых, если офис CIO не сможет или не захочет работать слаженно, то это может похоронить усилия команды, ИТ и всей компании. В конце концов, лидер может с удовольствием отдавать ключевые решения. У членов команды должны быть права и возможности взять на себя такие решения.
Еще одно направление развития умений руководства ИТ – это ободрение их на все большее вовлечение в дела компании. ИТ работают в тесном контакте с руководителями бизнес-направлений над проектами и рассказывают последним о компонентах ИС. «Это было очень полезно, как для моих заместителей, так и для менеджеров из бизнеса. Не так давно мы получили очень высокую оценку своих действий на одной из встреч руководства компании. Это было впервые для ИТ».
В начале своей работы Цикко пригласил на помощь внешнего эксперта, специалиста по психологии компании. «Мы начали с того, что провели исследование, которое выявило массу проблем в ИТ. Это было очень полезно. Этот же эксперт еще раз приходил нам на помощь на 30 дней, чтобы разобраться в некоторых конкретных проблемах».
Чтобы убедиться в том, что все эти перемены приводят к реальным достижениям, Цикко создал комитет по связям с сотрудникам. Через этот комитет все сотрудники могли доносить свои заботы и любую другую информацию до Цикко. Цикко добавляет: «Чтобы убедить всех в том, что достигнут желанный уровень открытости и честности, совет по управлению ИС был открыт для любого, кто хотел придти и высказаться. К нам регулярно приходили, правда, желающих было не так много».
К каким же результатам привели все эти перемены? Моральный дух в ИТ заметно вырос и стал одним из самых высоких среди подразделений GAO, компетенция в бизнес-вопросах в ИС поднялась на недосягаемую высоту, а знание общих проблем компании у CIO и в группе ИТ никогда не было таким глубоким.
Тенденция к групповой работе будет только усиливаться. Это справедливо для бизнеса в целом, который, как иерархическая структура, первым обращается к этому пути, а потом на него встает и ИС, которой движет эволюция к облегченной ИС и связи с внешними поставщиками услуг.
Результат нашего исследования очень прост: лидерство и командная работа – вот ключевые отличия новых CIO-лидеров. Те CIO, кто уделяет внимание «мягкости» – так же как и «жесткости» – и развивает у своих коллег навыки мягкой, совместной работы, быстрее других достигнут успеха.
Развивайте важнейшие для ИС экспертизы
Развитие навыков лидерства в своей команде – основа для того, чтобы начать строить высокопроизводительную ИС-организацию: развивать экспертизы, необходимые для нового CIO-лидера в его (или ее) новой ИС организации. В начале главы 7 мы обсуждали силы, движущие переходом ИС к новым формам и акцентам. Мы отметили, что новая ИС, которая уже встречается в наиболее передовых компаниях, должна быть более компактной и сфокусированной на проблемах бизнеса. Скорее всего, она должна быть организована вокруг процессов (вместо функций), как внутри ИС, так и во всей компании. Она должна распределять ресурсы ИС стратегически, для многих компаний это означает использование аутсорсинга и рост объема традиционной работы ИТ. Если большая часть традиционных функций ИТ отдается внешним организациям, при этом в работу ИС вовлечены коллеги по бизнесу и с ними налажены хорошие взаимоотношения, тогда оставшиеся в ИТ сотрудники должны обладать разнообразными знаниями и способностями.