Действуй как лидер, думай как лидер
Шрифт:
Выполнение более значительной лидерской роли
Выполнение более значительной лидерской роли не является результатом или итогом какого-то процесса, но самим процессом, который необходимо понимать – и тогда он принесет пользу.
Общая
Подсчитайте количество ваших «да», чтобы понять, говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться:
8–10 Ситуация на вашем предприятии сильно меняется, соответственно, и вы должны изменить свою лидерскую роль.
4–7 В вашей фирме происходят важные перемены, под влиянием которых растут ожидания от вас как от руководителя.
3 или меньше Ситуация меняется в умеренной степени; подготовьтесь к тому, что ожидания от вашей деятельности изменятся.
Между осознанием того, что вы начали самостоятельный переход к более значительной лидерской роли, и ощущением фактической пользы от восприятия извне вам предстоит пройти по пути куда более сложному и извилистому, чем может показаться. Подобный переход едва ли возможно представить в виде графика, устремленного вперед и вверх. Кроме того, он не склонен развиваться в рамках какой-либо теоретической логики. Движение вперед может неоднократно чередоваться с откатами назад, однако в определенный момент, если вы уже приобрели достаточно знаний, может начаться неуклонный прогресс.
В большинстве книг о лидерстве, написанных для людей, которые хотят превратиться из человека А в человека Б, просто говорится, кем является Б, то есть как выглядит настоящий сильный лидер. Или же в них выявляются лидерские качества Б, которые помогли бы А стать сильным лидером, а затем поясняется, как А может сопоставить себя с Б. После этого описывается несколько простых тактик, благодаря которым А предположительно сможет приобрести качества Б. Но лишь немногие книги действительно помогут вам пройти через все сложности переходного периода.
Сам процесс перехода рассматривается в пятой главе. Описывая последовательность этапов, которые меняют ваши представления об А и Б, эта глава подготовит вас к сложностям, с которыми вам неизбежно придется столкнуться. Она поможет вам двигаться дальше, когда возникнут проблемы (а они обязательно возникнут), и заложить основу для выстраивания необходимых изменений. Настоящего успеха на этом пути вы достигнете тогда, когда изменения начнут происходить благодаря вашему новому видению себя, являющемуся результатом вашей деятельности.
Много ли общего у вас с Джейкобом? Сильно ли изменился характер вашей работы за последние несколько лет? А сеть ваших деловых связей – растет ли она, устанавливаете ли вы отношения с людьми, которые работают в сферах, не относящихся к области вашей специализации? Насколько велико ваше желание изменить свое представление о себе? Перемены в действиях и в мышлении, которые всем нам, как и Джейкобу, необходимо осуществить на пути к выполнению более значительной
Вспомним известное высказывание Джека Уэлча: «Когда скорость перемен, происходящих вне компании, превышает скорость перемен внутри нее, конец близок». Прежде чем читать дальше, попробуйте оценить, в какой степени трансформации в вашей фирме требуют от вас самостоятельного перехода к более сильной лидерской позиции (см. «Тест. Говорит ли ситуация на работе о том, что вам пришло время меняться»).
• Чтобы стать настоящим лидером, вам нужно научиться думать как лидер.
• Ваше мышление – результат вашего прежнего опыта.
• Следовательно, единственный способ изменить свое мышление – делать что-то новое.
• Если вы будете делать что-то новое, а не просто думать об этом, вам будет легче понять, что такое лидерство.
• Восприятие себя извне базируется на трех «столпах»: новом подходе к выполнению своей работы (деятельность), новых связях (сеть деловых контактов) и новых способах привлечения людей к выполнению тех или иных задач (переосмысление себя).
• Стабильный рост способностей к лидерству невозможен без перемен во всех этих областях.
Глава 2
Переосмыслите свою работу
Когда я спрашиваю у менеджеров и других специалистов, посещающих мои занятия, кто из них принимает участие в осуществлении изменений в своих организациях, почти 90 процентов поднимают руки. Когда же я завожу речь о плодах этих усилий, большинство тех же самых менеджеров признают, что результаты оставляют желать лучшего. Инертность, сопротивление и различные глубоко укоренившиеся практики замедляют прогресс участников на каждой стадии.
Нет никаких сомнений в том, что способность руководить переменами – одна из главных компетенций настоящего лидера. Но в сегодняшней быстро меняющейся обстановке и в условиях ограниченности ресурсов многие из нас тратят все усилия на выполнение своих текущих рабочих обязанностей. У нас не только почти не остается времени подумать об общем состоянии дел в компании, нам также трудно заметить появление новых трендов и выкроить время, чтобы разработать стратегию будущего развития. Вот почему большинство менеджеров, которых я опрашивала, сообщили, что повседневные аспекты их работы отнимают у них слишком много времени.
Одна из моих студенток, обучавшаяся по программе подготовки магистров делового администрирования для руководителей, недавно сказала мне: «Я знаю, что мне следует уделять больше времени размышлениям о стратегии развития моей компании, но все мои коллеги уделяют максимальное внимание текущим делам, и я не хочу отставать от них в этом отношении». Когда я спросила, какой выход в этой ситуации она могла бы найти, ей было трудно дать четкий ответ. Моя студентка считала, что ее вклад ограничивается ответами на многочисленные запросы клиентов, которые она даже не пыталась каким-либо образом систематизировать, и не задумывалась над тем, каким делам следует отдать приоритет. Она не осмеливалась заняться всем эти потому, что все вокруг нее выполняли лишь свои повседневные обязанности.