Действуй как лидер, думай как лидер
Шрифт:
Еще один хороший пример – подход Джека Клуэса, бывшего директора компании Vivaki – подразделения Publicis Groupe, занимающегося скупкой рекламного времени и площадей. Publicis объединила большое число отдельных медиаподразделений для увеличения своей покупательной способности, расширения присутствия на рекламных площадях таких компаний, как Google и Yahoo, а также консолидации знаний о цифровой рекламе. Для осуществления стратегии повышения эффективности за счет роста масштабов деятельности Джеку приходилось налаживать контакты между самыми разными специалистами. Сам он описывал свою роль следующим образом: «Я всегда думал, что моя работа – выступать в роли связующего звена. Я устанавливал контакты между умными и интересными людьми… Я был человеком, о котором остальные двадцать медиадиректоров могли сказать: «Да, мы будем работать на него». Я думаю, все они полагали, что разбираются
ТАБЛИЦА 2–1
Вы центр деятельности или связующее звено?
В таблице 2–1 описываются две противоположные роли, которые играют руководители групп. Когда вы являетесь центром деятельности, ваша группа и клиенты занимают центральное место в вашей работе. Когда же вы являетесь связующим звеном – как, например, Кокс – цель вашей работы в том, чтобы обеспечить связь своей группы с соответствующими внешними источниками. А какую роль играл Джефф? Он явно был центром деятельности. На самим деле обе эти роли важны. Однако когда люди оценивают эффективность лидеров, больше очков получают именно те, кто является связующими звеньями. Лидеры, сосредотачивающиеся на выполнении задач из правого столбца таблицы, почти во всем превосходят тех, кто предпочитает деятельность из левого столбца.
О какой бы организации ни шла речь, верным будет следующее утверждение: руководители, которые ищут идеи за пределами своей группы, устанавливают отношения с людьми, работающими в других компаниях, следят за переменами внутри самой организации и добиваются поддержки и выделения ресурсов у вышестоящего начальства, способны производить инновационные продукты и оказывать инновационные услуги быстрее, чем руководители, занимающиеся только лишь управлением внутри своей группы. Секрет успеха первых отчасти заключается в том, что их активность, связанная с выполнением роли связующего звена, обеспечивает восприятие извне, необходимое им для развития нового взгляда на бизнес своей компании, понимания текущей ситуации на рынке и выбора правильной стратегии.
Займитесь стратегическим предвидением
Разумеется, руководитель может выполнять функцию связующего звена между своей группой и людьми за пределами организации, при этом по-прежнему сосредотачивая усилия не на том, на чем следовало бы. Но даже в таком случае, начав шире смотреть на свою работу, вы обретаете возможность взглянуть на ситуацию с учетом внешних факторов, без которой выработка удачных стратегических идей невозможна. Однако еще важнее то, что взгляд извне помогает вам превратить эти идеи в привлекательные варианты будущего развития вашей группы и всей организации.
Для многих – включая бывшего президента США Джорджа Буша – необходимость широкого взгляда на сферу своей деятельности вовсе не является очевидной. Когда Бушу предложили вести предвыборную кампанию с учетом того будущего, которое может воодушевить избирателей, а не только в рамках конкретных краткосрочных целей, он дал ставший знаменитым ответ: «О, вы, должно быть, говорите об этом, как его, о видении?»
Хотя Буш высмеивал идею стратегического предвидения, а менеджеры, сосредоточенные на выполнении текущих задач, преуменьшают его важность, именно способность увидеть будущие возможности и поделиться мыслями по этому поводу отличает настоящих лидеров от простых руководителей. Масштабные исследования, проведенные такими гуру в области лидерства, как Джеймс Кузес и Барри Познер, подтверждают данное наблюдение. Большинство людей могут с легкостью определить, что неправильно, неудовлетворительно или бессмысленно в том, что они делают. Но они так и застревают на своих текущих должностях – из-за нехватки соответствующего видения.
Что значит обладать видением?
Из многочисленных исследований явствует, что способность предвидеть – определяющая черта лидерства. Как же она выглядит на практике? Для развития видения важно следующее: [1]
Умение почувствовать в ситуации возможности и угрозы:
• упрощение сложных
• распознавание закономерностей в феноменах, которые на первый взгляд между собой не связаны;
• предвидение событий, которые могут повлиять на важнейшие аспекты деятельности организации.
Стратегическое руководство:
• поощрение развития новых направлений в бизнесе;
• определение новых стратегий;
• принятие решений с учетом текущей ситуации в отрасли и на рынке.
Воодушевление других на переосмысление своей работы с помощью:
• вопросов, ставящих под сомнение статус-кво;
• восприимчивости к новым способам решения тех или иных задач;
• расширения кругозора сотрудников и коллег.
1
Манфред Кетс де Вриес, Пьер Вриньо, Элизабет Флорент-Трейси и Константин Коротов, «360-degree feedback instrument: An overview» INSEAD Working Paper, 2007.
Что значит быть специалистом, обладающим стратегическим предвидением? Почти каждый согласится, что предвидение включает в себя создание убедительного образа будущего – того, которое может быть, и того, которого вы как руководитель хотели бы достигнуть. Однако видение, способствующее развитию организации, не является результатом однократных размышлений. Оно имеет мало отношения к публикуемым компаниями скучным заявлениям о своих долгосрочных перспективах, а человек, обладающий им, – к Моисею, спустившемуся с горы со скрижалями в руках. В колонке «Что значит обладать видением?» перечисляются важные способности, помогающие выработать настоящее стратегическое видение.
Давайте рассмотрим, как это получилось у Вивьен Кокс. Первоначально ее обязанности заключались в управлении подразделением BP, занимающимся торговлей нефтью и газом. Управление должно было осуществляться в соответствии с четкими показателями и бизнес-планами, определяемыми руководством BP. В новой же роли ей пришлось самостоятельно решать, как строить зарождающийся в организации бизнес альтернативных источников энергии. Кокс тщательно изучила ситуацию сама, а также поинтересовалась мнением ключевых заинтересованных сторон относительно того, стоит ли столь крупной нефтяной компании, как BP, заняться бизнесом, связанным с альтернативными источниками энергии. Затем она подключила свою команду к обсуждению подходящей для BP концепции низкоуглеродистой энергетики. Кокс задала им следующий вопрос: «Что должно стать нашей целью?» Так, в ходе многочисленных дискуссий, постепенно выяснялось, где именно стоит конкурировать и что может послужить основой для успешной деятельности группы по альтернативной энергии. Лишь только после этого Кокс со своей командой приступила к разработке планов, в которых указывались конкретные детали, объем сделок и доля на рынке.
Пример Кокс показывает, что стратегическое видение начинается с озвучивания того или иного намерения. После этого путем постепенного обсуждения определяется, как именно стоит задействовать время и ресурсы для достижения желаемого результата. Как неоднократно объяснял Роджер Мартин, бывший декан школы менеджмента имени Ротмана при Университете Торонто, такой подход сильно отличается от стандартных для многих организаций процессов годового планирования, результатом которого должен являться документ, состоящий из списка инициатив с указанием срока их выполнения и требующихся для этого ресурсов. В лучшем случае такой план обещает небольшой постепенный рост. Стратегическое предвидение – это гораздо более динамичный, творческий и коллективный процесс, в ходе которого мы представляем определенные перемены в том, что делает организация и как она это делает.
РИС. 2–3
Почувствуйте разницу: всесторонняя оценка лидерских компетенций
Примечание: график создан на основе опроса 427 участников образовательной программы для руководящих работников и 3626 человек, наблюдавших за их работой. «Предвидение будущего» – одна из двух компетенций (наряду с «Делегированием полномочий») с самыми низкими показателями и самой большой разницей между тем, как их оценивают сами менеджеры и наблюдатели (по сравнению с другими компетенциями, такими как «Построение структуры компании» и «Ориентация на внешнюю аудиторию»).