Договориться можно обо всем

Кеннеди Гевин

Новостные программы, включающие интервью с людьми, по которым ударила забастовка, не только не ослабляют решимость бастующих продолжать начатое, но еще больше укрепляют ее.

В любой группе людей мнения «за» или «против» существенно разнятся: от яростного «за» до яростного «против» со всеми оттенками — от как бы «за» до вроде бы «против». Отслеживать изменение этих мнений — весьма продуктивное занятие для «осажденного» руководителя.

Для того, чтобы изменить мнение людей по какому-то предложению, совершенно не обязательно убедить каждого из вовлеченных в ситуацию индивидуумов. Вам нет смысла обращаться

к экстремистам, сторонникам яростного «за» — и к столь же решительным противникам забастовки. Гораздо результативнее обратиться к большинству — тем, кто «как бы» за, «вроде бы» против и просто нейтрален. Кстати говоря, концентрация усилий на тех, кто наиболее яростно вам противостоит, — очень распространенная тактическая ошибка.

Когда вы даете кому-то понять, что его действия оказывают на вас влияние, тем самым провоцируете его на те же самые действия, но предпринятые с уже удвоенной силой и решимостью.

Но если мы решили ни противопоставлять тяжелому оппоненту его же стиль поведения, ни действовать по контрасту с ним — что же нам нужно делать?

Мы должны твердо стоять на том, что поведение тяжелого переговорщика не будет влиять на результат. Со всей решимостью мы должны настаивать, что единственными критериями, способными влиять на результат, являются:

вескость аргументов другой стороны;

• принципы взаимообмена;

а также любая комбинация того и другого.

Выбор вескости аргументов и принципов взаимообмена в качестве единственных критериев для переговоров — это практический вывод, сделанный в течение многих лет работы с индивидуальными и коллективными «тяжелыми» переговорщиками.

Подумайте о трудном и тяжелом переговорщике, с которым вы имеете дело. (Помните, вы ведь убеждены что трудный и тяжелый — это всегда кто-то другой!) Так почему же он «тяжелый»?

С некоторыми людьми тяжело иметь дело потому, что они всегда убеждены: их поведение позволяет им добиться своих целей. Они настроены только на то, чтобы брать — и возьмут все, что смогут выжать из вас угрозами и напором. Но на время оставим эту группу.

Какие еще могут быть причины «тяжелого» поведения? Не может ли оно быть вызвано тем, что люди имеют какие-либо претензии к вам?

Следовательно, нам нужно отделить «неизлечимо тяжелых» людей от тех, кто поступает подобным же образом потому, что считает себя жертвой каких-то ваших действий.

Оценка вескости аргументов другой стороны — необходимый шаг в процессе разделения двух рассмотренных нами типов. Чтобы провести такую оценку, нужно воздержаться от приписывания другой стороне каких-либо мотивов. Гораздо полезнее выслушать доводы, чем подливать масло в огонь.

Много лет назад Хэмиш, бывший тогда менеджером отеля, а ныне — управляющий целой сети гостиниц, рассказал мне о своем методе работы с раздраженными, а значит, тяжелыми клиентами. Когда такой постоялец буквально взрывался у стойки портье, Хэмиш тут же приглашал его в свой офис и с порога, не давая рассерженному клиенту себя перебить, тотчас же говорил ему следующее:

— Во-первых, я безоговорочно извиняюсь за причиненные вам неудобства. Во-вторых, я выслушаю вас до конца. В-третьих, я обязательно исправлю ситуацию.

Он говорил все это еще до того, как выяснял, в чем заключалась проблема: была ли она вызвана

ошибкой его собственного персонала или истеричной капризностью самого постояльца. Хэмиш рассказывал мне, что практически во всех случаях клиент успокаивался, а проблема быстро решалась к обоюдному удовлетворению сторон. Я рекомендую вам тот же подход.

Выяснить вопрос о вескости аргументов партнера по переговорам можно только в ходе дискуссии — и вы должны внимательно прислушаться к приводимым доводам. Если вы придете к выводу, что допустили ошибку, — исправьте ее. Бессмысленно обороняться в ситуации, когда вы виноваты. Конечно, в сделанной вами ошибке может быть отчасти и вина другой стороны. Если вы создадите надлежащую атмосферу, то сможете обсудить и то, как данная ситуация должна повлиять на конечный результат.

Для переговорщика решение о вескости аргументов партнера— часть дискуссионной фазы переговоров. Чтобы искать решение, необходимо выслушать заявления партнера, его версию событий, а также выяснить критерии, которыми он руководствуется, требуя того или иного решения. Сведение счетов, сарказм и постоянное опровержение чужих аргументов в данном случае не идут на пользу — как не пойдет на пользу и желание лечь и поджать лапки.

Однако нечасто бывает так, чтобы проблема решалась только с опорой на вескость доводов сторон, хотя, конечно, этот аргумент весьма важен на этапе убеждения и попыток повлиять на позицию противоположной стороны. Решения, принятые на основе принципа взаимообмена, существенно отличаются от тех, что принимаются, исходя только из вескости доводов каждой из сторон.

Рассмотрим ситуацию, где я выступал в качестве консультанта.

Гарри был несдержанным и вспыльчивым профсоюзным деятелем. С любой точки зрения он, безусловно, был тяжелым переговорщиком (его звали Дантистом потому, что любимым требованием Гарри на профсоюзных собраниях было «повыдергивать их из кресел»). Поведение его было агрессивным, давящим, шумным и крайне оскорбительным. Манеры его оставляли желать лучшего, а лексика сплошь была непечатной.

Итак, Гарри прибыл на один из складов компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вычищены, потому что они «переполнены мочой и экскрементами» (не совсем те слова, которые он на самом деле произнес), и поэтому «многострадальные члены его профсоюза» (излюбленная фраза) вынуждены «как животные брести по колено в г…».

В обычной ситуации такие заявления вызвали бы стычку, в ходе которой менеджер настаивал бы на том, что жалоба должна быть подана официально и пройти положенную процедуру с принятием решения в течение двух-трех дней, а Гарри тем временем орал бы до хрипоты, распаляясь еще больше.

Однако на этот раз менеджеру подсказали, что ему следует немедленно вместе с Гарри проследовать в туалеты, чтобы самому на месте оценить размеры бедствия. Неудивительно, что ситуация оказалась весьма и весьма далека от той, которую живописал Гарри, — небольшая течь в сточной трубе и потек, через который разве что муравей брел бы «по колено». Однако течь есть течь — и, конечно же, для устранения подобной неприятности совсем не нужно было трех дней. Менеджер решил, что необходимо действовать тут же, и приказал мастеру участка отремонтировать неисправный унитаз и навести чистоту в помещении.