Документальное кино от менедЖера по продаЖам, или Работа через букву "Ж"

Вот уже 5 лет как я собираюсь написать историю о событиях, проходивших в период работы в одной «западной» компании. Много раз я пытался, начать и каждый раз меня останавливала мысль, что это никому не надо, что, возможно, это попытка найти поддержку или, что это никому не будет интересно. С другой стороны я давно хотел поделиться с читателями своими мыслями о реальных буднях менеджеров среднего звена, показать факты, а не литературные домыслы и представления писателей о корпоративной жизни в Западных компаниях из разряда разного рода «Духлесов». Рассказать о мечтах, карьерном росте, о скандалах и увольнениях, о людях и «не очень», о процессах и стандартах. Об отношениях и отношении… Я думаю так, если на протяжении 5 лет – воспоминания о тех событиях приводят меня в состояние возбуждения, будоражат моё воображение картинками из прошлого, заставляют меня заново прочувствовать пережитые эмоции – нужно, что то делать. Возможно, дать им выход. Я далёк от мысли, что поделившись с кем-то своей историей, мне станет

легче. Я не нуждаюсь ни в похвале, ни в сочувствии, я искренне люблю компанию, в которой мне посчастливилось работать. Но я хочу попробовать обобщить события в хронологическом порядке. Выделить отдельно факты – реальные письма, для связки и логики добавить комментарий с описанием происходящего, максимально без эмоций и отношения, только фактические события. В таком виде я дам возможность читателю самому принять решения кто прав, кто виноват, как можно было поступить по-другому. Так же будет возможность оценить формы бизнес коммуникации внутри Компании, между смежными отделами. Для начинающих руководителей возможность научиться, а для опытных критично оценить формы и структуры писем, выполнение стандартов и политик Компании, структуры проведения рабочих собраний, структуры каскадирования целей и отчётов о выполненной работе, стандарты и формы работы с командами. Для руководителей и, особенно, сотрудников HR отделов – проанализировать примеры рабочей коммуникации между коллегами, между подчинённым и руководителем, примеры различных видов мотивации и де мотивации, различные виды обратной связи от руководителей и последующий результат. Для искушённых менеджеров будет возможность разглядеть формы и последовательность «слива» штатных сотрудников, подводные камни, которые встречаются на этом пути.

Материал, который я использую – это только мои письма или обращённые ко мне, которые я сохранял не для корыстного использования, а только для подтверждения своей позиции перед руководителями «2 Level Up». В основном, по их же запросу – в период который я планирую описать. Менее всего я хочу причинить вред бывшим коллегам или коим образом показать в некрасивом виде людей или компанию, для этого я буду заменять одну букву в фамилиях и названиях на букву «Ж». Я очень уважаю всех до единого участника событий и посему, прошу считать все сходства с Именами, Фамилиями, названиями, событиями – простыми совпадениями с мнением автора!

Да, мне стоит выговориться и перестать носить с собой груз, который тянет назад! Как сказал один из героев романа «Пятая гора» Пауло Коэльо – «Если тебя гнетет прежняя жизнь, поскорее забудь о ней, … Придумай новую историю своей жизни и поверь в нее. Вспоминай только о своих победах, и это поможет тебе добиться желаемого». Потрясающе звучит!

А вот всегда ли воспоминания о победе приносят радость, вот это вопрос… Давайте разбираться

Итак, зовут меня Роман МуЖин, а речь пойдёт о прекрасном и удивительном времени, когда я работал к компании «Империал Жобакко» с 10 января 2014 по 30 сентября 2015 год.

Я прошёл вполне себе сложный «кастинг», ассейссмент, на позицию Территориального управляющего по продажам(ASM) в декабре 2013. Мой предыдущий опыт работы в продажах от торгового представителя, через супервайзера, через 2 летний опыт работы тренером по продажам и 4 летний, аналогичный опыт работы Территориальным менеджером – позволили мне без особого напряга оказаться на голову выше оппонентов. Знание стандартов продаж FMCG и работы с командами, с дистрибуторами, с клиентами, внутренняя уверенность в себе, прямой взгляд и лёгкая улыбка – делают своё дело!

Сначала, подготовка домашнего задания – большой кейс с анализом таблиц, писем и вводными, с подготовкой презентации, моими предложениями и обоснованиями. Потом в офисе «Империала..», с ещё тремя кандидатами – презентация домашнего проекта. Потом различные индивидуальные и групповые «развлекаловки», на которых, в пылу ожесточённых потуг кандидатов, руководители выявляют нужные им компетенции будущего сотрудника. На групповом задании, которое имитирует совет директоров, когда каждый анализирует отдельный кейс с информацией и после в рамках дискуссии пытается отстоять свой отдел, я выбрал стратегию «говорить последним». В то время когда мои молодые и не очень оппоненты начали драть глотки, пытаясь проявить свои потрясающие лидерские качества, я только коротко предложил высказаться по очереди и красиво пропустил вперёд особо «лидерских», мол ребята, я вижу что у вас явно есть точное понимание как надо – вперёд. А сам тем временем слушал, записывал основные цели каждого и соотносил со своими целями по кейсу. В итоге – я в своём предложении не просто определит все свои цели на 100%, но и указал, что выполнение данных целей (выделение бюджета на мой отдел HR, такой мне достался), также будет способствовать достижению целей каждого другого отдела, и процитировал своих горе коллег. Подвёл к тому, что им можно денег и недодать: «в виду ограниченности бюджета, это оптимальное предложение по распределению бюджета на год! А т.к. решение нужно принять прямо сейчас, оставалось пара минут, предлагаю утвердить цифры». Лица ребят я помню в деталях! Общее у них было – гнетущее разочарование, по ходу дела в себе, в понимании, что возразить нечего, что все логично и, к их сожалению, правильно. Самый молодой и горячий кандидат, сжал губы, покраснел и пошёл пятнами. Кандидат постарше обречённо опустил голову, сложил руки на колени и выдал только: «ну да, ну да, наверное..». Третий кандидат, который всю дискуссию апеллировал к своим расчётным цифрам по поводу и без, попытался возразить, снова поднял свои листки с расчётами, растерянно всех осмотрел и скороговоркой выдал: «ну я не согласен, нужно проверить, посчитать, – бла бла бла, – но т.к. основная цель добиться общего решения в заданное время, – а я ух какой командный игрок, – я тоже поддерживаю». Глаза его бегали от бумаг к наблюдающим, и обратно. «Вот и договорились, решение принято единогласно», – сказал я спокойно и добавил, обращаясь по-хозяйски к наблюдателям: « Задание выполнено. Всем спа-си-бо!»

На индивидуальном задании я играл роль руководителя, который беседует с ценным и обнаглевшим сотрудником, которого играл мой будущий руководитель, региональный менеджер Евгений ТелеЖный. А наблюдатель был – его руководитель, директор по продажам РФ Виктор КомиЖаренко. Я прекрасно знал методику беседы, структуру обратной связи, я не просто это делал сам, я учил этому других. Эх, поиграем!

Мы, все кандидаты, сидели в маленькой переговорной и ждали решения, кто прошёл на финальный этап ассейссмента – собеседование с директором по продажам РФ, Виктором. Зашли руководители и объявили, что на финальную стадию проходит, только один кандидат.

11 января в 8.30 мы с руководителем Евгением ТелеЖным встречались у входа в офисный центр, где находился офис «Империала..». Поднимаясь в лифте, мне показался странным ответ на вопрос: «в курсе ли команда о нашем визите? – Не в курсе. – Ух ты, интересно». С порога Женя выдал: «Доброго всем утра! Представляю вам вашего нового руководителя, а пока продолжайте утреннее собрание». Как я и предполагал, нас встретили вместе с «Доброе утро», куча испуганных и удивлённых глаз. Супервайзеры демонстративно начали, что то громко рассказывать командам, торговые представители (специалисты) активно зашелестели презами и прайсами. Висело в воздухе дикое напряжение.

Исходная бизнес ситуация компании на вверенной мне территории – 6 областных городов Черноземья – была неоднозначной. По результату анализа показателей (4 KPI) – всё, кроме объёма продаж, было на 100%, беглые полевые визиты показали наличие дисплеев и витрин с очень большим ассортиментом «Империала», только общий объём продаж по году был в отставании. Конечно, это главный KPI для отдела продаж, но я пытался понять, почему же на самом деле уволили моего предшественника. Я перешёл к анализу SO по каналам, по городам, SKU, по каждому суперу и по ТП. Картина вырисовывалась фантастическая, данные заносимые в отчёт командой показывали 100% выполнения показателей маршрутной дистрибуции, 110% выполнения цели по Must SKU (ассортименту) и комментов от команды всех уровней – «ну вот всё есть, стоит и не продаётся». А вот национальные отчёты Nielsen (на которые смотрят уважаемые директора в Москве и Европе) – показывали в динамике глубоко удручающие показатели дистрибуции нумерической и взвешенной, дикущие OOS (отсутствие позиции в остатке точки)– которые тянуться месяцами, и, естественно, унизительную долю рынка по всем городам моей ответственности! Ответы на мои вопросы посыпались как из рога изобилия сразу после детальный аудитов «в догонку» по территориям с особыми отставаниями по объёму продаж по рознице, после анализа ассортиментных матриц и условий контрактов по сетям и ситуации в ОПТе. А самое интересное – это общение с командой, об этом чуть подробней позже. Ух, ребята, ребята!!! Не в сказке сказать, ни пером описать. Когда я рассказывал бывшим коллегам из Западной пивной компании – мне говорили «да ладно, не может быть!». Может. Ещё как может…

2.1. Общая ситуация в рознице или история «витринной» дистрибуции

– Аудиты территорий показали, что в подавляющем количестве ТТ – висят дисплеи с муляжами (это было как раз до закона запрещающего витрины с табаком), а в остатке вместо 55 SKU – до 5, в лучшем случае 10. Т.е. просто, Торговый вносит данные дистрибуции в комп, на основании этих данных и он и его руководитель, (ну по идее и я то же должен был, т.е. мой предшественник и так далее выше) получали исправно ежемесячные бонусы. Комментарии, которые мне давали в офисе, что, мол, всё лежит и не продаётся, отпали. Начались «слёзы Ярославны» о том, что виноваты торговые точки.

Розничные маршруты – это ад адский. При анализе маршрутов я увидел дневной километраж отдельных товарищей, доходящий до 500 км в день. При детальном рассмотрении, по маршруту, это был переезд за 70 км в одну сторону от города, потом возвращение и посещение 10 точек в городе и ещё несколько точек в противоположную от города сторону километров за 100! Такого откровенного вранья в лицо при разборе маршрутов и со стороны ТП и со стороны Супера, который назначал маршруты, я не видел до селе никогда! Да, вот надо во что бы то ни стало так посещать какую-то «Почту» в какой-то деревне т.к. там, вот видите, контракт. Ок братцы. На следующий день я объехал несколько «Почтовых отделений» по области, в пределах 100 км. Несколько просто отсутствовали как явление, несколько закрыты, в остальных присутствия компании не было совсем и персонал, а там работают одни и те же бабки которые знают каждого кто к ним приходит , не знают ни о каких Торговых представителях, которые , по отчётам, приезжают каждую неделю и тратят в ТТ, опять же по отчёту, от 20 до 40 минут– ну понимаете, мерчендайзинг и всё такое. . Вот как это выглядело на бумаге. Компания то «Белая», так требовал Босс и отдел HR! Да, я то же поначалу был в лёгком шоке от такой писанины