Документальное кино от менедЖера по продаЖам, или Работа через букву "Ж"

Мухин Роман

Переводные заказы – не ориентированы на реальные остатки в ТТ или отсутствуют при ситуации визита СРД и наличия большого количества OOS. Значительное несовпадение данных в отчёте Зибель и реальной ситуации по остаткам и доли на витрине по 2 СРД. Обсудили на примерах. Категорически – неприемлемо, провести беседу с СРД.

«Витринная дистрибуция» – наличие выкладки на витрине по форматам B.. и Макс.. «25» с ООS на остатках. Категорически – неприемлемо. Исправить.

Мерчендайзинг – отмечаю большое количество ТТ со старыми муляжами, неактуальными ценниками, не выполнение задач цикла по 40% проверенных.

Клиент «Десяточка» (контракт) – не покрывается, условия контракта не выполняется. Укажи что предпринимал, на основании чего принято тобой такое решение.

Клиент «Европа» (контракт) – не покрывается, условия контракта не выполняется.

Не выполнена задача ASM  по Европе от 17.02.2014 11:38

Результаты аудита обсуждены с RSS ЖбаЖковым Е.. Бланки протоколов аудита, отчётов СРД/ППТ с указаниями на нарушения от 24.03, фото – обсудили совместно, передал копии. Запросил написание объяснительной записки. Выставил задачи на исправление.

Ситуация по выполнению отдельной, архи важной задачи:

Служебная записка

По результатам проведённого аудита г.Воронеж 27.03.2014 по территории RSS ЖбаЖкова Евгения.

Выявлены невыполнения моей индивидуальной задачи по сети Европа от February 17, 2014:

По факту полное не выполнение, поставленной задачи по сети Европа.

По Сети Европа – для всех SS

Внести в Зибель все ТТ Европа и ГриНН, которые находятся в зоне ответственности. До 19.02.2014 – не выполнено

Поставить в регулярный маршрут ТП. До 21.02.14 – не выполнено

Обеспечить матрицами(матрицы высылал, повторяю во влож) и информацией по условиям работы (ответственный ЖЮрье В, вся инфо) – не выполнено

Контролировать (по плану ПА) – не выполнено

Результаты невыполнения индивидуальной задачи обсуждены с RSS ЖбаЖковым Евгением. Бланки протоколов аудита, фото – обсудили совместно, передал копии. Запросил написание объяснительной записки. Выставил задачи на исправление.

Ситуация по работе с контрактными локальными сетями:

Служебная записка

По результатам проведённого аудита г.Воронеж 27.03.2014 по территории RSS ЖбаЖкова Евгения, установлено, что сети в зоне ответственности не посещаются и по факту не выполняются условия контрактов. Контракты Десяточка, Зелёный остров, Газпромнефть, Жайвороновская, Батюшка.

Данные нарушения обсуждены с RSS Жбанковым Евгением. Обращено внимание, что данные несогласованные решения, являются нарушением должностной инструкции Начальника по продажам (супервайзера). Пункта 1 «Объемы продаж по территории» (… Регулировать прибыли и убытки (P&L) на территории, уделяя основное внимание продажам наиболее прибыльных торговых марок при эффективном управлении затратами…) и пункта 4 «Управление ресурсами» (…Эффективно управлять бюджетом торгового маркетинга и административного бюджета на подотчетной территории.).

Бланки протоколов аудита, фото из торговых точек – обсудили совместно, передал копии. Запросил написание объяснительной записки. Выставил задачи на исправление.

Конечно, исправлял уже другой супервайзер.

2.3. Общая ситуация в ОПТе

За ОПТ по всей моей территории отвечал отдельный менеджер Олег, которому я очень благодарен. В этой зоне было все под контролем. Слава тебе Боже!

По ОПТу были только сложности в связи с ситуацией на табачном рынке в РФ и жёсткие нормативные стоки на филиалах дистра. На период января у некоторых ОПТовиков ещё не распродались остатки с сентября, которые им занесли под отдельные бонусы, для закрытия финансового года. Сложность в том, что план по продажам который выставляла компания «Империал..» для меня (соответственно я каскадировал команде по каналам, городам, суперам и по каждому ТП), был всегда на 10-15% выше, чем план дистрибьютора по той же территории. А перевыполнение плана для дистра – наказуемо в ЦО дистрибутора (Да и так бывает!)в Москве и Директора филиалов ооочень неохотно шли на уговоры и презентации закупить больше, т.к. они в свою очередь контролировали стоки по ОПТовым покупателям (что бы они не хватнули на стороне). И, что бы перекрыть эту разницу, мой менеджер по ОПТу договаривался с ОПТовыми клиентами взять больше, под разные «пряники», в рамках моего бюджета. Далее шёл со мной или сам уговаривать дистрибьютора, что клиент готов купить, не на склад, а сразу с программой реализации, и т.д. Так каждый месяц. Естественно часто на местах не договаривались, я согласовывал проведение промо программ на филиалах с ЦО дистра в Москве. Что то же не всегда срабатывало. Отказывали. Я обращался к своему руководителю, подпереть в Москве, но это работало 1 раз в год, под закрытие финансового года. Вот такая детективная история, немного непонятная, для компаний, которые «пушат» дистров до отказа и ещё чуть чуть, используя инструмент бонусов и т.д. Тут нет – нормативные стоки. Сейчас опытный манагер – скажет – «ну что ж ты братец как можно не знать – ну нужно же своими продажами в другие каналы – показывать увеличенную потребность дистрибутора, показывать планы закупок или план развития и тем самым обосновывать увеличение уровня нормативных стоков по филиалам дистрибутора!!» Эх земляне, так я и делал, индивидуальные планы по каждому городу, изменение матриц, подключены были за год 6 локальных сетей по городам, 6 вернули к жизни, обосновано и организовано в Воронеже производство накопителей под размеры клиента (т.к. грянул закон запрещающий демонстрацию сигарет и более 2000 дисплеев отправились на свалку), почищена база АКБ и убраны сотни «мёртвых» точек, введена система фото для специалистов на выходе из магазина – не только места размещения но и товарного запаса, отчёты – на 99% стали корректными в течении полу года. Увеличение продаж в канале КА более чем в 2 раза, в рознице на 40%. Увеличение доли рынка по каждому городу, увеличение нумерички и взвешки на 30 – 50%, снижение OOS до 0!!! (кроме Тамбова, см отчёт Nielsen за 2103 и 2014). Но при этом, есть же авторитетные руководители, которым видней и, которым то же нужно выполнять то, что кто то, где-то не выполняет или желание проколоть пиджак ещё одной Московской «медалью» за взятие рекордных значений по SO или «доли рынка»! Соответственно – плановые значения росли в геометрической прогрессии со всеми достигнутыми успехами.

3. Ситуация с командой

У меня было в прямом подчинении 5 начальников по продажам (территориальные супервайзеры), которые отвечали каждый за два города с командами по 5-6 штатных ТП, кроме Воронежской области. Тут было 2 супервайзера с командами по 4 специалиста. 1 менеджер по ОПТУ. Все в штате, все «белые», все во всём корпоративном, с корпоративными авто, все работали от 2 до 8 лет. Разделения маршрутов по каналам не было, по районам или зонам не было то же. В Воронеже я разделил 2 команды на сетевую и розничную, изменил маршруты. Мало того, я поменял местами супервайзеров, т.к. супервайзер Михаил, который был явно под давлением более опытного Евгения Ж, серьёзный и мало разговорчивый – показался мне очень конструктивным и мотивированным, я его поставил на команду КА. Евгений же, с нескрываемым раздражением, возглавил команду розницы. Евгений Ж, помимо «сетевых приключений» мне запомнился удивительной фразой, которая может отправить в нокаут любого корпоративного тренера или менеджера в Западной компании: «Зачем я буду учить чему-то свою команду, если они потом, – с помощью этих знаний, – могут меня подсидеть!?». Это был ответ на вопрос о незнании основных стандартов продаж – этапов визита, его командой! Я просто сделал тест опросник на бумаге для всех, что бы понять, откуда нужно начинать работу с командой в плане знания и использования Стандартов.

Единственно, что работало здесь безотказно – это сарафанное радио между супервайзерами, уже в ближайший мой приезд в очередной город показал, что все к проверки знаний готовы. В Мише я не просто не разочаровался, а очень им гордился. Со временем он стал самостоятельным и эффективным руководителем. Позднее, я рекомендовал его и на другие, более высокие или интересные позиции в компании, всегда оставлял его ИО, в период своего отсутствия. Я очень рад, что сейчас он оценён по достоинству, его повысили, и он работает Территориальным менеджером в той же компании. Красавчик!

Супервайзеры по всем городам оказались на удивление одинаковыми с профессиональной точки зрения. Одна «школа», одни идеалы, одинаковые подходы и принцип работы, срок работы на одном месте до 3-8 лет. Удивительно, что у таких руководителей было в командах значительное количество прекрасных, открытых и активных парней – ТП(специалисты). Но конечно было много достойных представителей худших профессиональных качеств своих супервайзеров, я их называл «жертвами отсутствия руководства». Например, пара граждан в отдалённых городах от Воронежа, Тамбов и Белгород, которые месяцами сидели дома и писали отчёты. Это ТП(специалисты), которые даже после предоставленных фото из каждой точки (с прошлогодними муляжами, без цен, без малейшего товарного запаса), заполненного бланка аудита ASM, и письменных комментариев от торговых точек, что таких ТП или не знают или не видели от месяца до года(!!!), всё равно умудрялись c пеной у рта доказывать, что вот вчера они там были, а за ночь противные продавчухи куда то всё дели, что в точке все неадекватные или, что их, видите ли, вдруг неоправданно начал притеснять злой и ужасный ASM, что они, конечно, уже стоят у порога в трудовую инспекцию или в ООН или Гаагский трибунал… Мне жалко этих людей и сейчас. Конечно, основная часть команд – это прекрасные люди и сотрудники, которые, при необходимости, понимали несоответствие своего уровня знаний, умений, навыков – требуемым стандартами компании. Не мной, чёрт возьми, а компанией, которая нормально так платила именно за эти самые знания и использование их « в полях»! Мы провели много чудесных часов, работая вместе, на собраниях, в полях, на переговорах у клиентов и дистрибуторе, на полевых проектах, которые я организовывал с работай в экипажах, с элементами соревнования и призами, какие мог достать. На конференциях – в рабочей и нерабочей атмосфере. Всей командой или отдельные коллеги, побеждали в национальных программах. Нас печатали в корпоративной общероссийской газете. Мы делились опытом и интересными историями, фотографиями между городами в рамках моей территории. Мы вместе преодолели тяжёлый период «антитабачного закона», внедряя инновационные идеи по оборудованию в точках, в условия скромнейших бюджетов. Да не всё получалось, но мы знали, что делать и делали это с удовольствием. Я стремился показать свою территорию в лучшем свете, так как, конечно, хотел положительного признания со стороны Москвы. Однажды, после успешно проведённого полевого проекта (подключили новую сеть с минимальными вложениями, только за счёт обоснования нового мобильного оборудования – накопитель под каждую кассу и нужно было очень оперативно смонтировать по 30 точкам – по 3-5 касс своими силами), когда я подключил всех супервайзеров своей территории Воронеж, работали экипажами по 2 человека, для оперативной установки накопителей, супервайзер + ТП(Специалист), когда по итогам я сделал обзорную презентацию проекта и отправил в корпоративную газету, и вся страна узнала, что «Воронеж-не догонишь!», мне позвонил мой руководитель…