Доставляя счастье. От нуля до миллиарда, Шей Тони

Доставляя счастье. От нуля до миллиарда

на обложку

Шей Тони

Шрифт:

Наши сотрудники знают, что главный приоритет Zappos – корпоративная культура. Хотя все, что я только что упомянул, сложилось само по себе (о многом я даже узнавал не сразу), кое-что мы делали целенаправленно и в соответствии с планом.

Например, мы сделали так, чтобы все сотрудники для входа в здание и выхода из него пользовались только центральным вестибюлем, хотя есть удобные двери ближе к парковке. Предыдущие арендаторы этими входами пользовались, но мы решили пометить их как аварийные. Мы приняли такое решение, как только переехали в здание, руководствуясь стратегией по созданию более тесного сообщества, чтобы сделать более частым спонтанное общение сотрудников.

В большинстве компаний при входе в систему требуется ввести логин и пароль. В Zappos нужно преодолеть еще один рубеж: на экране отображается случайным образом отобранная фотография одного из сотрудников, и пользователю предлагается назвать его, выбрав правильную фамилию из нескольких вариантов. После этого можно посмотреть резюме и биографию человека; таким образом работники компании больше узнают друг о друге. Хотя за неправильный ответ никого не наказывают, мы ведем счет в этой игре.

Между собой мы называем ее «Лица».

Еще мы пытаемся измерить уровень нашей корпоративной культуры, проводя регулярные опросы сотрудников и предлагая им согласиться или не согласиться со следующими утверждениями:

я верю, что у компании есть более высокая цель, чем просто получить прибыль;

у меня в Zappos есть реальная цель, и она больше, чем просто работа;

я чувствую, что контролирую собственную карьеру в Zappos и вижу прогресс с точки зрения личного и профессионального развития;

я отношусь к своим коллегам как к родственникам и друзьям;

я счастлив на работе.

Мы всегда ищем пути улучшить нашу корпоративную культуру, и неважно, насколько необычным или неочевидным может быть способ. Например, исследования показывают, что «разрешение работникам свободно ругаться на своем рабочем месте приносит пользу и им, и работодателям». В той же статье говорится, что «работники позволяют себе нецензурную брань постоянно, но необязательно в негативном или оскорбительном ключе. Она является социальным феноменом, отражающим солидарность и усиливающим единство в группе, или же психологическим феноменом, помогая облегчать стресс». Мы переслали эту статью нашим менеджерам.

Со временем, все более и более фокусируясь на корпоративной культуре, мы окончательно осознали, что она и бренд – две стороны одной медали. Бренд служит индикатором корпоративной культуры, но реагирует на происходящие в ней изменения с задержкой. В своем блоге я написал об этом так.

Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд

Построение бренда сегодня сильно отличается от построения бренда пятьдесят лет назад. Раньше собирались несколько человек, решали, каким должно быть его позиционирование, а потом тратили много денег на рекламу, объясняющую потребителю, чем является их бренд. И если вы могли потратить достаточно денег, вы могли и бренд построить.

Сейчас мир очень изменился. С Интернетом, соединяющим всех, компании становятся все прозрачнее, независимо от того, хотят они этого или нет. Недовольный клиент или обиженный работник могут разместить в своем блоге отрицательный отзыв, и эта история, словно лесной пожар, может распространиться по миру посредством электронной почты или сервисов вроде «Твиттера».

Хорошая новость заключается в том, что возможно и обратное. Об отличном опыте общения с компанией могут прочитать миллионы людей также почти мгновенно.

Однако вы не можете предугадать каждый момент, который повлияет на восприятие бренда вашей компании; в этом и состоит фундаментальная проблема.

Например, если вам довелось познакомиться в баре с сотрудником компании Х, даже с бывшим, как ваше впечатление от общения с ним скажется на восприятии этой компании и, следовательно, ее бренда? Возможно, положительно, а может, и отрицательно. На бренд вашей компании может повлиять каждый сотрудник, а не только тот, кто по долгу службы отвечает за связи с общественностью.

В Zappos.com мы уже давно решили, что не хотим связывать наш бренд лишь с обувью, или одеждой, или даже вообще с торговлей через Интернет. Мы решили, что хотим строить бренд, ассоциирующийся с наилучшим обслуживанием клиентов, с их наилучшими впечатлениями. Мы верим, что за обслуживание клиентов должен отвечать не один какой-то департамент, это дело всей компании.

Реклама помочь в создании бренда может лишь до определенной степени. Если вы спросите, чем характеризуется «бренд» авиаперевозок (не отдельной авиакомпании, а целой отрасли), большинство людей вам, скорее всего, скажут о плохом сервисе и неприятных впечатлениях. Если вы спросите, как потребители воспринимают нынешнюю автомобильную отрасль США, то велика вероятность, что их ответы не совпадут с тем образом, который автопроизводители формируют с помощью рекламы. Так что же делать компании, если вы не можете просто купить для нее тот бренд, который хотели бы иметь?

Как лучше всего построить бренд на долгосрочную перспективу?

Ответ состоит из двух слов: корпоративная культура.

Мы в Zappos верим, что если у вас правильная корпоративная культура, большинство прочих вещей – таких как обслуживание клиентов, или строительство бренда в долгосрочной перспективе, или увлеченные делом работники и счастливые потребители – появится естественным образом, само по себе.

Мы верим, что корпоративная культура компании и ее бренд – две стороны одной медали. Вначале бренд отстает в развитии от культуры, но в итоге всегда догоняет ее.

Ваша корпоративная культура и есть ваш бренд.

Так как же вам построить и поддерживать ту корпоративную культуру, которую вы хотите иметь?

Все начинается с найма сотрудников. У нас в Zappos предусмотрены два этапа собеседований. Менеджер по подбору персонала и его коллеги проводят обычные собеседования с кандидатом, проверяя его опыт, технические навыки, умение работать в команде. А затем департамент по работе с персоналом проводит отдельные интервью, посвященные исключительно культуре кандидата. Чтобы получить работу, ему нужно успешно пройти оба этапа.

Мы действительно многим очень талантливым людям сказали «нет», хотя и знали, что они немедленно помогли бы увеличить выручку или прибыль. Но, почувствовав, что они не совсем вписываются в нашу корпоративную культуру, мы решили пожертвовать краткосрочной выгодой, чтобы сохранить ее (и тем самым наш бренд) в долгосрочной перспективе.

После приема сотрудника на работу следующий этап строительства корпоративной культуры – его обучение. Каждый, кто приходит в штаб-квартиру компании, проходит тот же тренинг, что и операторы группы лояльности клиентов (колл-центра), независимо от департамента или должности. Вы можете быть бухгалтером, юристом или разработчиком программного обеспечения – все равно у вас будет одна и та же программа обучения.

Она рассчитана на четыре месяца и охватывает историю компании, важность обслуживания клиентов, долгосрочное видение компании, философию нашей корпоративной культуры, а потом вы на две недели садитесь к телефону и принимаете звонки клиентов. И снова это возвращает нас к нашей вере в то, что обслуживание клиентов – дело не отдельного департамента, а компании в целом.

В конце первой недели обучения мы делаем предложение всей группе. Мы предлагаем заплатить каждому две тысячи, если он сейчас уйдет из компании (это плюс к зарплате за то время, что он уже отработал), и это предложение действует до конца четырехнедельного курса обучения. Мы хотим убедиться, что люди приходят к нам не только из-за денег. Мы хотим, чтобы сотрудники верили в наше долгосрочное видение и желали стать частью нашей корпоративной культуры. Как выяснилось, в среднем это предложение принимают меньше одного процента новичков.

Одно из главных преимуществ концентрации на корпоративной культуре проявляется тогда, когда к нам в офис приезжают корреспонденты. В отличие от большинства компаний мы не вручаем им короткий список людей, с которыми им разрешается пообщаться. Вместо этого мы предлагаем им походить по офису и поговорить с кем угодно. Это наш путь к тому, чтобы быть как можно более прозрачной компанией, что также является частью нашей культуры.

Формально мы определяем корпоративную культуру Zappos как набор из десяти ключевых ценностей, которые заключаются в том, что мы стремимся:

1. Вызывать «вау!»-чувство нашим обслуживанием.

2. Принимать и поощрять изменения.

3. Создавать веселую и немного необычную атмосферу.

4. Любить приключения, творчески и нешаблонно мыслить.

5. Приветствовать рост и обучение.

6. Строить открытые и честные отношения посредством обмена информацией.

7. Создавать позитивный командный дух и семейную обстановку.

8. Делать больше меньшими средствами.

9. Быть увлеченными и решительными.

10. Быть скромными.

Список ключевых ценностей есть у многих компаний, но мало кто их придерживается. Обычно этот список напоминает пресс-релиз. Как правило, с ним знакомят в первый день работы, но в основном он существует в виде бессмысленного манифеста на стене вестибюля.

Мы верим, что очень важно сформулировать такие ключевые ценности, которым вы сможете соответствовать. Под этим понимается, что у вас хватает воли нанимать и увольнять, опираясь на них. Если вы способны на это, то вы на пути к созданию корпоративной культуры, соответствующей бренду, который хотите построить. Вы сможете сделать послами вашего бренда всех своих сотрудников, а не только специалистов по маркетингу или связям с общественностью. И они будут пропагандировать ваш бренд как внутри компании, так и за ее пределами.

В общем, помните: если вы создали правильную корпоративную культуру, большинство прочих вещей – включая строительство великого бренда – получится само по себе.

Даже несмотря на то что сегодня ключевые ценности являются нашим руководством к действию, в первые шесть-семь лет истории компании их формального списка не существовало. Это лишь моя вина, я всегда считал, что они свойственны только «корпорациям». И до последнего сопротивлялся предложениям сформулировать их.

Теперь я рад, что подчиненные все же убедили меня в необходимости назвать ключевые ценности компании – по существу, это означало формализовать определение нашей корпоративной культуры, – чтобы мы могли продолжать расти и развиваться.

Я жалею только об одном: что мы не сделали этого раньше.

Ключевые ценности

Еще в Сан-Франциско мы с Ником и Фредом старались встретиться с каждым потенциальным сотрудником компании, чтобы убедиться в том, что он соответствует корпоративной культуре Zappos. Переехав в Лас-Вегас, вследствие стремительного роста бизнеса мы стали очень быстро набирать людей. В определенный момент мы потеряли возможность принимать решение по каждому кандидату, а поскольку у нас появилось много новых сотрудников, то возникла проблема с тем, что не все точно знали, чего же мы хотим, когда говорим о необходимости соответствия нашей корпоративной культуре.

Кто-то из юристов компании предложил нам составить список ключевых ценностей в качестве руководства для менеджеров, участвующих в приеме сотрудников, и я начал записывать те качества, которые нам хотелось бы видеть в людях. Я вообразил всех коллег, которых хотел бы клонировать, потому что они воплощали культуру Zappos, и попытался определить, какие ценности воплощают они. Также я представил всех сотрудников и бывших сотрудников, которые не вписывались в нашу корпоративную культуру, и постарался выяснить, каких ценностей им не хватает.

Начав составлять свой список, я понял, что должен узнать мнение об этом всех остальных сотрудников Zappos, точно так же, как мы сделали при составлении книги о корпоративной культуре, спросив каждого, что он думает по этому поводу.

Первоначальный список состоял из тридцати семи ценностей.

1. Культура – это всё.

2. «Вау!»-обслуживание.

3. Доверие и вера.

4. Идеализм.

5. Рост компании.

6. Долгосрочная перспектива.

7. Личностный рост.

8. Достижение невозможного.

9. Команда.

10. Семья/отношения.

11. Эмоциональные связи.