Доставляя счастье. От нуля до миллиарда
Шрифт:
– Ну, было бы здорово решить проблему зарабатывания денег прямо сейчас, – заметил Фред.
– Решим. Нам нужно только пережить этот год. Сегодня мы хорошо поговорили по телефону с Wells Fargo, так что, возможно, мы сможем взять у них кредит.
– Каковы шансы, что это произойдет? – спросил Фред.
– Пока рано говорить. По крайней мере, они не сказали «нет» сразу, как все остальные банки, с которыми мы пытались связаться.
Мы с Фредом еще поболтали об этом. С одной стороны, нам нужно было справиться с краткосрочными проблемами дефицита наличности. С другой стороны, хотелось убедиться, что мы думаем о долгосрочной перспективе и закладываем
К концу обеда мы поняли, что лучшая концепция заключается в построении образа Zappos как компании с наилучшим обслуживанием клиентов. Может быть, когда-нибудь действительно появится Zappos Airlines с превосходным сервисом и опытом работы с пассажирами.
Мы согласились с тем, что бренд Zappos может быть применим к самым разным видам бизнеса, как, например, бренд Virgin. Разница лишь в том, что Virgin ассоциируется со стильным и клевым, а Zappos мы бы хотели позиционировать как компанию с наилучшим обслуживанием. Обслуживание клиентов всегда было важным для нашей компании, но поставить его во главу угла – серьезный шаг.
– Давай «переспим» с этой мыслью и посмотрим, по-прежнему ли она покажется нам хорошей через неделю-другую, – предложил я.
– Отлично, – согласился Фред. – Знаешь, это же отношение к качеству обслуживания мы могли бы развивать и с нашими поставщиками. Никогда ничего подобного в отрасли не было. У нас и так неплохие отношения, но мы могли бы еще улучшить нашу репутацию среди поставщиков, если бы действительно стали относиться к ним как к партнерам по бизнесу. Большинство производителей не любят розничных торговцев, потому что магазины, особенно крупные торговые центры, пытаются выжимать из поставщиков каждый доллар. Мы могли бы стать первым большим магазином, который этого не делает.
Я кивнул, обдумывая открывающиеся возможности.
Фред взглянул на меня.
– Кстати, а еще какие-то книжки ты можешь мне порекомендовать?
– Есть много хороших книг по бизнесу. Я дам тебе кое-что из того, что мне самому очень понравилось.
На следующий день Фред прислал мне сообщение.
Дата: 17 февраля 2003 года
От: Фред Мосслер
Кому: Тони Шей
Тема: Книги
Я тут еще подумал в продолжение нашего вчерашнего разговора о книгах. Может, неплохо было бы поощрять сотрудников читать, поместив где-то таблицу, где слева будет колонка с фамилиями, а сверху – строка с названиями рекомендуемых книг. Тогда по мере прочтения каждой книги люди будут ставить отметку напротив своей фамилии. Может, раз в месяц ты мог бы обедать с теми, кто справился со всеми рекомендованными книгами? Или им можно вручать билеты в кино или подарочные сертификаты за прочтение, например, трех книг из списка?
Может, нам сформировать корпоративную библиотеку с парой экземпляров каждого наименования, чтобы сотрудники могли брать их?
В то время мы не знали, что идея с библиотекой в Zappos приведет к чему-то большему, нежели просто небольшая коллекция книг, которые прочитают несколько человек. Что пять лет спустя в нашем вестибюле будут бесплатно доступны всем сотрудникам и посетителям около ста разных книг. Многие из них станут обязательным чтением для работников компании, помогая их личному росту и обучению, и Zappos даже будет проводить тренинги, основанные на наиболее популярных книгах.
Прошел месяц, а мы так и не стали прибыльными. И по-прежнему не могли найти финансирование.
Но нам нужно было принимать решение.
Насколько серьезно мы относились к идее связать с брендом Zappos представление о наилучшем обслуживании клиентов? Мы обсуждали это внутри компании с нашими работниками, и всех восхищали перспективы.
Но не было ли это пустыми разговорами? Сдержим ли мы обещание?
Пока мы еще ничего не поменяли в деятельности Zappos. Говорили мы много, но разговорами сыт не будешь. И наши сотрудники знали это.
В то время примерно семьдесят пять процентов продаж приходилось на продукцию, которую мы хранили на собственном складе. Если бы мы не решили организовать свой склад, оборот компании в 2002 году был бы восемь миллионов долларов, а не тридцать два.
В 2003 году мы планировали удвоить продажи, при этом двадцать пять процентов приходилось на схему прямой доставки. Эта часть выручки была легкими деньгами. Нам не нужно было хранить у себя запасы, поэтому мы не брали на себя риск их потери или нехватки денежных средств. Но зато в этой части бизнеса у нас было много проблем с качеством обслуживания клиентов.
Информация об остатках на складах, которой нас снабжали поставщики, обеспечивавшие прямую доставку, была точна в лучшем случае на девяносто пять процентов. Это означало, что мы не могли выполнять пять процентов заказов по этой схеме. Кроме того, эти поставщики работали не так быстро и аккуратно, как наш WHISKY, поэтому росло количество недовольных и разочарованных покупателей. Но это были легкие деньги.
В глубине души мы знали, что рано или поздно должны будем отказаться от работы по схеме прямой доставки, если всерьез ориентируемся на построение системы наилучшего обслуживания клиентов. Мы также знали, что чем сильнее мы вырастем, тем ощутимее будут потери в результате отказа от этой схемы. Удачного времени для этого не будет никогда. Чем дольше мы будем откладывать поворот выключателя, тем больше наших работников разуверится в нас.
И вот мы приняли одновременно и самое легкое, и самое трудное решение из всех принятых к тому моменту. В марте 2003 года одним рывком рубильника мы обесточили часть нашего бизнеса, удалив с сайта всю продукцию, предлагавшуюся по схеме прямой доставки.
Мы набрали в грудь побольше воздуха, ведь нам оставалось только надеяться на лучшее. Шансы получить кредит в Wells Fargo были, но к тому моменту у нас состоялся всего один телефонный разговор на эту тему. Даже если все пройдет гладко, оформление кредита займет несколько месяцев. Это было настоящим испытанием нашей веры в то, что мы приняли правильное решение в отношении компании.
А с первой проверкой на нашем новом пути мы столкнулись немедленно. С падением выручки доступных денежных средств стало еще меньше.
Нам нужно было обеспечить выплату следующей зарплаты.
Жонглируем
– Итак, – сказал я Фреду, – мы можем заплатить или сотрудникам, или поставщикам. Как наши поставщики отнесутся к тому, что мы заплатим им позже, что скажешь?
– Конечно, это не идеальное решение, – ответил он. – Но, мне кажется, у нас нет выбора. Нам просто нужно поддерживать с ними постоянную связь и попытаться увеличить сроки расчетов с как можно большим числом контрагентов.