Доставляя счастье. От нуля до миллиарда
Шрифт:
Было странно в столь короткое время перейти от состояния на грани гибели бизнеса до его стремительного роста. Мы не знали тогда, что наш напряженный труд и вложения, которые мы сделали в улучшение обслуживания клиентов и построение корпоративной культуры, вымостили дорогу к достижению оборота в миллиард долларов уже в 2008 году – на два года раньше, чем мы изначально планировали.
Оглядываясь назад, я понимаю, что так сложилось потому, что мы решили инвестировать свое время, деньги и ресурсы в три ключевые области: обслуживание клиентов (что сформировало наш бренд и пустило о нас молву), корпоративную культуру (что привело к формированию ключевых ценностей), обучение и развитие сотрудников (что в итоге выразилось в создании группы канала продвижения).
Даже сейчас мы верим, что наши Бренд, Культура и Канал продвижения (внутри компании мы называем их БКК) являются единственным долгосрочным конкурентным преимуществом Zappos.
Все остальное рано или поздно может быть и будет скопировано.
Помните,
Вот именно так можно обобщить мое отношение к Zappos. Когда я думаю о том, как мы познакомились десять лет назад, мне остается только качать головой от изумления. Могу поклясться, что лишь вчера видела, как маленькая Zappos ползала вокруг меня в подгузнике. А теперь я, словно хвастливая тетушка с мятыми ирисками в сумочке, коллекционирую вырезки из газет с упоминаниями о Zappos, не в состоянии поверить, как далеко ушла компания. (Ладно, пусть так думает кто-то другой, а то получается слишком льстиво.)
Итак, когда Тони в первый раз заговорил со мной про книгу о корпоративной культуре Zappos, я была поражена. Идея была блестящей, ведь ключевые ценности тогда еще не были сформулированы, и мы могли описать корпоративную культуру с помощью людей, для которых она значит очень многое, которые, собственно, и создают ее.
Первое издание книги было точным воспроизведением первоначальной идеи – давайте соберем вместе мнения работников и поставщиков и напечатаем их в виде книги. Но после того как мы услышали отзывы первых читателей, она стала трансформироваться. То, что началось с экспромта, переросло в нечто большее.
Из среды для выражения мнений работниками и партнерами (без цензуры) она превратилась в средство, с помощью которого клиенты, контрагенты, кандидаты и все, кто хоть немного интересуется Zappos, могут получить представление о ее корпоративной культуре.
А поскольку для Zappos верна формула «Культура = Бренд», книга стала механизмом воспроизводства ДНК компании. Независимо от того, положительно или отрицательно отзывались люди, их мнения фиксировались навечно, и каждый мог ознакомиться с ними.
За всю свою карьеру консультанта я не встречала другой такой компании, которая бы говорила и делала одно и то же, приняв на себя риск идей до того, как они прошли проверку временем, до того, как она достигла миллиардной выручки, до того, как была продана за миллиард долларов. Но это лишь один из многочисленных примеров, объясняющих, почему Zappos сейчас, так скажем, повзрослела.
Еще поразило меня в этой книге то, что она заставляет задуматься о своей корпоративной культуре и другие компании. Решились бы они опубликовать все, что скажут их работники и партнеры? А если нет, что мешало бы им это сделать?
Многие мои клиенты спрашивают, имеет ли смысл выпускать книгу о корпоративной культуре их организаций. Если и вы задумываетесь об этом, имейте в виду следующее:
1. Это не расходы, а инвестиции.
Некоторые могут посчитать затраты на издание и распространение бумажной книги неоправданными. Это правда, рассчитать экономическую эффективность печати каждого экземпляра книги о корпоративной культуре непросто, но если вы строите устойчивый бренд и стремитесь к лояльности клиентов, это не всегда обязательно нужно делать. Польза, которую приносят увлеченные сотрудники, преданные вашей компании и ее культуре, и молва, передаваемая из уст в уста, нематериальны и бесценны.
2. Распространяйте ее.
Мы начали с того, что раздали книгу всем сотрудникам и партнерам, участвовавшим в ее создании. Сейчас мы можем послать ее по первому требованию любому желающему бесплатно. Давно вы слышали о том, что кто-то запрашивает годовой отчет, руководство для работников или книгу о корпоративной культуре компании? Потрясающе, что люди могут даже не знать, чем торгует Zappos, но интересуются, что стоит за идеей книги о ее корпоративной культуре. А в следующий раз, когда человеку понадобятся новые джинсы или ботинки, он может вспомнить о Zappos. (Кстати, стоит заметить, что расходы на издание книги гораздо меньше, чем вы думаете.)
3. Привлекайте клиентов.
В прошлом году мы впервые попросили включиться в процесс подготовки книги клиентов Zappos. Реакция была удивительной. Мы получили сообщения со всего света, многие писали о том, что хотели бы жить в Кентукки или Неваде и попытаться устроиться на работу в Zappos, но пока мечтают хотя бы попасть в книгу об этой компании. Она стала еще одним каналом обмена информацией с клиентами – книга не только познавательна и предоставляет возможность услышать их мнения, она позволяет клиентам понять, насколько важны они для компании.
4. Тысяча слов.
Пусть ваши работники и партнеры говорят словами, а бренд говорит рисунками. Я не изучала специально, сколько людей на самом деле нашли время прочитать книгу целиком, но знаю точно, что каждый, кому она попала в руки, нашел время, чтобы ее перелистать. В отличие от рекламных объявлений, заталкиваемых в глотку потребителям, образы в книге ассоциируются с брендом и запоминаются без всякого насилия, поскольку отражают действительность.
5. Нет одинаковых корпоративных культур.
По всей вероятности, книга о корпоративной культуре вашей компании не будет похожа на книгу Zappos. Конечно, дело не в том, что культура одной компании лучше, чем другой, просто ценности и миссия уникальны, как отпечатки пальцев. Сделайте так, чтобы в книге зазвучал искренний голос вашей корпоративной культуры, и она запоет свободно, как человек, принимающий душ.
Я представляю, как через сорок лет сижу в кресле-качалке и, открыв
Строительство бренда, основанного на обслуживании клиентов
На протяжении многих лет главной движущей силой роста Zappos были постоянные покупатели и молва, передаваемая из уст в уста. Наша философия заключалась в том, чтобы б'oльшую часть денег, которые мы могли потратить на рекламу, инвестировать в улучшение обслуживания клиентов и формирование у них положительного впечатления о компании, а маркетингом пусть занимаются наши покупатели, рассказывая о нас повсюду.
Так что же такое отличное обслуживание клиентов?
Оно начинается с того, чт'o посетитель видит, впервые попав на наш сайт. В США мы предлагаем бесплатную доставку в обе стороны, чтобы покупка была как можно более простой и не несла риска для клиента. Многие покупатели закажут пять разных пар обуви, примерят их с разными нарядами в комфортных условиях собственной гостиной и пришлют обратно те, что им не подойдут или просто не понравятся, – бесплатно. Дополнительные расходы на доставку довольно дорого обходятся нам, но мы всерьез считаем их затратами на маркетинг.
Еще мы позволяем вернуть покупку в течение 365 дней, если кто-то не смог или просто передумал носить обувь.
На большинстве сайтов контактная информация обычно похоронена как минимум на пятом уровне ссылок, и даже когда вы ее отыщете, сразу сможете связаться только по электронной почте. Мы помещаем наш бесплатный номер в коде «800» вверху каждой страницы сайта, потому что на самом деле хотим поговорить с покупателями. И наш колл-центр работает круглосуточно семь дней в неделю.
На конференциях по маркетингу и брендингу, в которых я иногда участвую, бывает забавно слышать, как представители компаний и рекламных агентств активно спорят о способах выделения своей рекламы среди потока, состоящего из тысяч и тысяч рекламных сообщений, которые ежедневно бомбардируют потребителей.
В наши дни много болтают о «социальных медиа» и «интеграционном маркетинге». Даже если это прозвучит непривлекательно или нетехнологично – мы верим, что телефон до сих пор остается одним из лучших устройств для создания бренда. Пять-десять минут вы безраздельно владеете вниманием потребителя, и если вы правильно организуете общение, то он запомнит это надолго и расскажет своим друзьям.
Слишком многие компании считают, что колл-центры приносят лишь расходы, которые нужно минимизировать. А мы уверены, что в большинстве случаев они таят огромные неиспользованные возможности, не только потому, что в результате информация может начать распространяться из уст в уста, но и из-за потенциального увеличения прибыли от потребителя.
Обычно департаменты маркетинга при вычислении показателя ROI исходят из того, что прибыль от потребителя фиксирована. Мы считаем, что это – движущаяся мишень, она может увеличиться, если мы создадим больше позитивных эмоциональных ассоциаций с нашим брендом с помощью каждого контакта с потребителем.
Еще одна распространенная ошибка многих маркетологов состоит в слишком сильном желании создать как можно больше шума, хотя в действительности следует сосредоточиться на построении вовлеченности и доверия.
Могу сказать вам, что моя мама создает нулевой уровень шума, но когда она говорит мне что-то, я ее слушаю.
И наконец, большинство наших усилий в обслуживании клиентов и создании у них положительного впечатления на самом деле прилагаются после того, как мы продали им товар и получили номера их кредитных карточек. Например, для большинства наших постоянных покупателей становится сюрпризом то, что они получают обувь уже на следующий день, несмотря на то, что мы обещали им стандартные сроки доставки по земле как следствие выбора ими бесплатного варианта доставки.
Кроме того, наш склад работает круглосуточно и без выходных, что, вообще-то, не очень экономно. Эффективнее было бы накапливать заказы и повышать их плотность, чтобы рабочим приходилось меньше ходить впустую, формируя посылки. Но мы не пытаемся максимизировать эффективность подбора заказов. Мы пытаемся максимизировать положительные впечатления клиентов, что в случае интернет-торговли, очевидно, определяется в том числе и как можно более быстрой доставкой заказов покупателям.
Сочетание круглосуточно работающего склада, бонуса в виде неожиданного повышения скорости доставки до одного дня и расположения нашего склада в пятнадцати минутах от хаба UPS приводит к тому, что множество клиентов, сделавших заказы не позднее полуночи, удивляются, получая свои товары уже восемь часов спустя. Возникшее при этом «вау!»-чувство они помнят очень долго и о своем впечатлении рассказывают родственникам и друзьям.
Получая ежедневно тысячи и тысячи звонков и писем по электронной почте, каждый такой контакт мы всерьез расцениваем как возможность строительства бренда Zappos, основанного на наилучшем обслуживании клиентов и формировании у них положительного впечатления о компании. Глядя на общение с потребителями сквозь призму брендинга, а не минимизации затрат, мы управляем нашим колл-центром совершенно иначе, нежели многие другие компании.
Большинство колл-центров измеряют эффективность работы персонала на основе показателя, известного в отрасли как «среднее время обработки звонка», и фокусируются на количестве звонков, которые ежедневно принимает сотрудник. Поэтому операторы начинают делать так, чтобы клиент как можно быстрее положил трубку, а это, с нашей точки зрения, не означает отличного обслуживания. Большинство колл-центров также снабжают операторов текстами стандартных коммерческих предложений и принуждают их продавать как можно больше, чтобы генерировать дополнительную выручку.