Эффективное управление филиалами и контроль их деятельности как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Лукаш Юрий Александрович

Необходимо также учитывать, что руководитель филиала (представительства) вправе передоверить совершение действий, на которые он уполномочен доверенностью, другому лицу с соблюдением правил, предусмотренных ст. 187 ГК РФ.

Контроль за расходами филиалов

Контроль над расходами филиалов должен быть постоянным – разовые мероприятия в данном случае недопустимы. Это означает, что в компании необходимо создать систему контроля, которая будет действовать на постоянной основе. Одной из составляющих такой системы может стать свод корпоративных процедур, детально прописывающих правила расходования денежных средств.

Разумеется, что у каждого руководителя филиала присутствует желание поднять собственный статус, особенно на фоне хороших результатов работы своего подразделения. Как правило, это выражается в стремлении приобретать

или брать в аренду дорогие автомобили, офисы, оргтехнику, мебель, проводить дорогостоящий ремонт и т. д. Предотвратить подобную ситуацию могут корпоративные правила, в которых прописаны определенные ограничения для сотрудников и директоров филиалов – например, полеты только эконом – классом, бронирование номеров в гостиницах средней ценовой категории, ограничения на стоимость мобильных телефонных разговоров в месяц на один номер и т. д. Кроме того, целесообразно ввести зависимость между разрешенной величиной подобных расходов и финансовым результатом работы филиала. С одной стороны, это будет сокращать возможность лишних трат, с другой – стимулировать работать с лучшими результатами. Аналогично следует прописать процедуру согласования с руководителем головной компании крупных покупок.

Оборот наличных денег целесообразно максимально ограничить. Для этого можно разработать специальную форму запроса на наличные средства (кстати, она может быть использована и как запрос на безналичные средства), оформляя который, руководитель филиала должен будет дать подробные пояснения, в чем необходимость тех трат, на которые он запрашивает средства из головного офиса.

Для многих компаний в целом важной является работа по снижению дебиторской задолженностью, однако возможность получать финансирование из головной компании позволяет филиалам не беспокоиться на предмет ее сокращения. Поэтому при анализе финансовых результатов деятельности филиала в обязательном порядке необходимо оценивать состояние, динамику и причины образования дебиторской задолженности.

При наличии разветвленной филиальной сети целесообразно учредить специальный отдел (два-три человека) супервайзеров или внутренних аудиторов, которые на постоянной основе будут проверять филиалы, что позволит значительно упорядочить и сократить расходы в подразделениях.

Однако следует иметь в виду, что полный централизованный контроль над расходами не всегда может обеспечить головной фирме желаемый результат. Конечно, перерасходы сметных ассигнований по бюджетам филиалов сократятся, но в то же время постоянный контроль, как правило, вызывает в той или иной степени негативную реакцию со стороны работников филиалов, что ведет к снижению их ответственности и мотивации. Кроме того, резко возрастет нагрузка на работников головного офиса. Если же в филиале возникнет какая-либо проблема, то при жестком контроле из центра обычно сложнее найти ответственных. Поэтому раньше или позже на определенном этапе развития структуры в целом приходится наряду с созданием в компании системы контроля делать филиал центром финансовой ответственности за результат. Иными словами, нужно построить такую систему учета, при которой деятельность филиала, и в особенности его руководителя, будет оцениваться не по увеличению выручки или уменьшению расходов отдельно, а по выполнению бюджета по прибыли. Забота о финансовых результатах компании в целом и каждого филиала в отдельности должна быть делом не только генерального директора, но и каждого работника. Однако тезис этот не должен оставаться чисто декларативным, а это возможно только путем организации и внедрения комплексной системы контроля и мотивации. Не последнюю роль может сыграть увязка материального вознаграждения персонала с финансовыми результатами всей компании и филиала в частности. Ежемесячную материальную компенсацию каждого работника следует установить в виде постоянной части и премии, которая будет или не будет выплачиваться в зависимости от финансовых результатов филиала. Как показывает практика, оптимальное соотношение частей составляет 70:30. В таких условиях многие работники станут задумываться и об экономии, и об увеличении продаж. По итогам года возможно премирование тех филиалов, которые выполнили бюджет по прибыли.

Разумеется, необходимым элементом контроля является составление бюджетов филиалов и контроль за их исполнением. Понятно также, что каждый руководитель филиала с большой долей вероятности будет заведомо стараться занизить доходы в бюджете при его составлении, чтобы потом отрапортовать о его перевыполнении. Поэтому представленные филиалами в головную компанию на утверждение проекты бюджетов должны тщательно изучать. Казалось бы – это аксиома, однако практика свидетельствует о многочисленных и даже систематических

упущениях и недостатках в работе многих компаний в этом направлении. Однако анализ фактических результатов деятельности любого филиала с запланированным бюджетом должен проводиться именно на регулярной основе, а не выборочно и эпизодически. В случае невыполнения плана это позволит своевременно принять меры по сокращению или оптимизации расходов. На случай перевыполнения бюджета по прибыли для филиала должна быть предусмотрена возможность создавать дополнительный премиальный фонд, что позволит повысить мотивацию руководства и всего персонала подразделений. Также в качестве поощрения за хорошие финансовые результаты филиал должен иметь право получать дополнительные средства на развитие. Наряду с бюджетом по прибыльности полезно утверждать и инвестиционный бюджет. Он будет ограничивать чрезмерное расходование средств на инвестиции.

Если выручка филиалов сравнима с выручкой головного офиса или превышает ее, то эффективным средством может стать специальный внутрикорпоративный «налог» с подразделений на содержание центрального аппарата (головного офиса). Он рассчитывается как процент от суммы расходов (а не выручки!) филиала. Тогда расходы головного офиса должны укладываться в сумму этого налога. В зависимости от прибыльности бизнеса этот «налог» может варьироваться от 1 до 30 процентов. Величина процента, с одной стороны, должна быть существенной для филиалов, а с другой – не делать их заведомо убыточными. Введение такого «налога» дает положительный стимул к снижению или хотя бы к ограничению роста расходов, и кроме того стимулирует филиал к увеличению выручки. Так как оценка деятельности филиала осуществляется по результатам выполнения бюджета по прибыли, то при увеличении расходов на корпоративный «налог» руководитель филиала мотивируется одновременно как на сокращение расходов, так и на рост выручки. Чтобы снизить негативную реакцию филиалов по отношению к такому «налогу», можно предусмотреть также регрессивную процентную шкалу для его расчёта – например, можно директивно установить, что снижение расходов на изначально установленный процент будет давать филиалу право на определенное снижение ставки по корпоративному «налогу».

Считается, что, когда бизнес растёт, условно-постоянные расходы должны снижаться. Однако по некоторым причинам они могут, наоборот, продолжать расти, иногда даже опережающими темпами – например, из-за открытия новых направлений. Бюджетирование оправдывает себя полностью, а контроль над расходами – частично, в зависимости от статьи расходов. Бывают пересечения статей расходов региональных и центральных бюджетов. Этот момент важно контролировать, чтобы средства не тратились на одно и то же. Понятно, что периодический аудит необходим – одно дело проверить отчет и совсем другое – приехать и посмотреть, как все обстоит на самом деле. Не надо забывать о стремлении региональных менеджеров одни обстоятельства приукрашивать, а о других умалчивать.

В отношении установления в целом или части зарплаты руководителя филиала в зависимости от выполнения плана по расходам следует помнить, что это может привести к неоправданной экономии ради самой экономии, а не ради успеха дела. Дело в том, что в условиях сложной рыночной ситуации, когда план продаж не удается выполнить и руководитель филиала понимает, что может потерять бонус, у него скорее всего появится соблазн экономить на всем, лишь бы избежать потери премии, а это еще больше ухудшит ситуацию с самими продажами.

Ликвидация филиала

Поскольку филиал не является юридическим лицом, следовательно, ответственность по его обязательствам несет головная организация и потому требования, предъявляемые ГК РФ к ликвидируемым юридическим лицам, на ликвидацию филиала не распространяются.

Согласно ГК РФ в случае ликвидации юридического лица должны быть уведомлены кредиторы организации. Но, поскольку филиал не является собственником переданного ему имущества и действует по доверенности головной организации, претензии кредиторов могут быть обращены только на имущество головной организации и уведомлять кредиторов филиала о его ликвидации необязательно.

Порядок ликвидации филиала аналогичен ликвидации юридического лица, но сначала требуется внести изменения в учредительные документы основной организации, в которых данный филиал отсутствует. Далее организация снимается с учета в налоговом органе по месту нахождения филиала, согласует промежуточный и ликвидационный баланс, закрывает расчетный счет. Снимается с учета во внебюджетных фондах и ста– торгане, уничтожается печать, документы передаются в архив. После получения уведомления о снятии с учета в налоговом органе по месту нахождения филиала вносит изменения в налоговую отчетность основной фирмы.