Эффективный Черчилль
Шрифт:
Когда личный советник Рузвельта по международной политике Самнер Уэллис посетит по приглашению Черчилля эту святую святых Адмиралтейства, он назовет комнату с картами «второй самой интересной вещью», которую видел в Европе. О том, что представляла собой «первая вещь», Уэллис предпочел умолчать. Хотя, по словам Пима, все подумали, что «это как-то связано с Гитлером» [366] , поскольку Уэллис только что вернулся из Германии.
Благодаря созданной при помощи карт системе оперативного мониторинга любой британский капитан, увидев незнакомое грузовое судно в Южной Атлантике, мог отправить в Адмиралтейство кодированный запрос и через несколько минут получить всю необходимую информацию о регистрации этого судна, пункте его назначения и характере перевозимых грузов. «Если сообщалось, что в какой-то определенной зоне обнаружили рейдер, — вспоминает Ричард Пим, — мы могли в течение нескольких минут сказать, какие британские
366
Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 161.
367
Ibid. P. 162.
Аналогичной практики (отслеживание ситуации по картам) Черчилль придерживался и на посту премьер-министра. При этом он строго следил, чтобы ему предоставляли обновленную информацию. «Эта карта не отображает ничего из того, что на ней хочется увидеть, — возмущался политик, обращаясь к главе военной разведки. — Мы же знаем, что немцы сейчас находятся в Лионе. 338-я дивизия пехоты расположилась в Руссильоне, а я даже не вижу их на ваших картах. Эта карта не имеет никакого отношения к той информации, что передала нам разведка. Будьте так добры, предоставьте мне более обновленный вариант» [368] .
368
Личная записка премьер-министра M. 955/4 от 1 сентября 1944 года под грифом «совершенно секретно». / Churchill papers, 20/153. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VII. P. 932.
МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: Черчилль строго следил, чтобы ему предоставляли обновленную информацию. «Эта карта не отображает ничего из того, что на ней хочется увидеть, — возмущался политик, обращаясь к главе военной разведки. — Эта карта не имеет никакого отношения к той информации, что передала нам разведка. Будьте так добры, предоставьте мне более обновленный вариант».
Другим источником информации, к которому активно обращался Черчилль, была статистика.
30 сентября 1939 года Черчилль поручил создать «центральный орган, который смог бы охватывать все статистические данные в Адмиралтействе и представлять их мне в упрощенной форме с графиками». Для установления механизма обратной связи он поручил «в конце каждой недели сообщать все, что произошло за эти семь дней: о новых назначениях, перемещениях всех судов, о тоннаже торговых судов, а также о наших потерях. Все данные должны быть представлены в виде небольшой книги. Каждую неделю у меня должна быть такая книга, содержащая информацию по прошлым периодам, и все, что произошло за последнюю неделю. За час или два изучения этого материала я смогу составить мнение о том, что происходит и на что следует обратить больше внимания» [369] . Также Черчилль подчеркнул, что ему необходимо знать «еженедельную картину о строительстве всех новых судов и задержках от намеченных дат» [370] .
369
Записка от 30 сентября 1939 года. / Admiralty papers, 1/104/59. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 48.
370
Записка от 12 октября 1939 года. / Admiralty papers, 1/104/59. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 48.
По указанию Черчилля был сформирован отдельный департамент статистики, в состав которого вошли восемь ученых под руководством профессора Оксфорда Фредерика Линдемана. Один из участников этой команды, Рой Хэррод, вспоминал спустя годы:
«Черчилль хотел иметь независимую точку зрения, чтобы не только просматривать наши данные, но и подвергать их сомнению. Он считал, что одного беглого взгляда будет явно недостаточно. Уинстон старался глубоко разбираться в предоставленных материалах» [371] . Для того чтобы избежать искажений информации в результате субъективных оценок, Черчилль требовал от Линдемана: «Не заботьтесь о том, чтобы выразить какое-то определенное мнение по вопросу, просто давайте мне сухие факты» [372] .
371
Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 49.
372
Записка о «Еде, бумаге, сахаре и мясе» от 4 декабря 1939 года. / Churchill papers, 19/3. / Gilbert M. Winston S. Churchill. Vol. VI. P. 163.
ВОСПОМИНАНИЯ СОВРЕМЕННИКОВ: «Черчилль хотел иметь независимую точку зрения, чтобы не только просматривать данные, но и подвергать их сомнению. Уинстон старался глубоко разбираться в представленных материалах».
Сбор своевременной и актуальной информации представляет собой хоть и необходимое, но далеко еще не достаточное условие для создания эффективного механизма обратной связи. Информация должна не только поступать и анализироваться, но и приводить к корректирующим действиям. Основные виды корректирующих действий мы рассмотрим более подробно в следующем разделе, сейчас же остановимся на примере успешного использования механизма обратной связи.
ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Не заботьтесь о том, чтобы выразить какое-то определенное мнение по вопросу, просто давайте мне сухие факты».
ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ: информация должна не только поступать и анализироваться, но и приводить к корректирующим действиям.
Интересуясь результатами бомбардировок, Черчилль обнаружил, что две трети экипажей Королевских ВВС сбрасывают бомбы на расстоянии более пяти миль от цели. «Данные аэрофотосъемки показывали, какой малый ущерб причиняли наши налеты, — вспоминает он. — Принимая во внимание риск, с которым они были связаны, продолжать ночные бомбардировки не имело никакого смысла, пока мы не сможем исправить это положение» [373] .
373
Черчилль У. Вторая мировая война. Т. 4. С. 130.
Черчилль отдал соответствующее распоряжение британским ученым, которым удалось разработать несколько методик направления бомбардировщиков с помощью радиосигналов. Радиоимпульсы посылались одновременно с трех станций, расположенных в Англии на большом расстоянии друг от друга, что позволяло самолету определить свое местонахождение с точностью до мили.
Однако сконструированные для этой цели приборы имели один существенный недостаток. Они работали на коротких радиоволнах, плохо огибающих земную поверхность. По этой причине самолеты могли улетать на расстояния, не превышающие 200 миль, что серьезно ограничивало выбор районов для атаки.
Черчилль попросил провести дополнительные исследования. В результате был создан новый прибор H2S, на дисплее которого отображалась местность, где пролетал самолет. По словам Черчилля: «В начале 1943 года это оборудование было готово к использованию в операциях. Им была оснащена группа „следопытов“, которую мы создали за несколько месяцев до этого. Успеха достигли незамедлительно» [374] .
Этот пример наглядно демонстрирует возможности механизма обратной связи. Неудивительно, что в современной теории стратегического менеджмента данной концепции отведено отдельное место, а ее повсеместное использование считается одним из условий эффективности управленческого процесса.
374
Там же. С. 131.
«Контроль на основе обратной связи имеет существенное преимущество по сравнению с другими типами контроля, — отмечают С. Роббинз и М. Коултер. — Обратная связь обеспечивает менеджеров фактической информацией относительно того, насколько эффективными оказались их усилия по планированию. Если в ходе контроля с помощью обратной связи выясняется, что между запланированными и фактическими показателями эффективности работы лишь незначительное отклонение, это доказывает, что запланированная цель в основном достигнута. Если же отклонение велико, менеджер может использовать эту информацию при составлении новых планов, значительно повышая их качество» [375] .
375
Роббинз С.П., Коултер М. Указ соч. С. 891.