Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей
Шрифт:
Кроме того, мы пересмотрели общие цели программы. Единственное существенное изменение, о котором мы договорились, — изменение приоритетов. Вы почувствовали, что работа Ваших прямых подчиненных и поддержка, которую Вы им оказываете, стала гораздо серьезнее, и это должно освободить Вам время, чтобы Вы могли заниматься долгосрочными проблемами.
Работа Ваших непосредственных подчиненных стала главной темой сессии. Вы отметили три уровня, которые могут улучшить работу и оказывать большую поддержку:
• Пересмотр целей работы каждого человека в отдельности для того, чтобы внести ясность и согласовать приоритеты.
• Возможность осуществлять четкую обратную связь по вопросам текущей результативности работы (прежде Вы стремились избегать
• Необходимость восстановить ежемесячные встречи с каждым сотрудником в отдельности и со всей командой, дающие конкретную возможность прямым подчиненным поговорить о своих проблемах.
Наконец, мы коротко переговорили о том, как Вы можете вести себя на следующем совещании. Вы получили обратную связь в форме наблюдения о том, что равным по положению сотрудникам Вы представляетесь непримиримым. На следующем совещании Вы попробуете вести себя так:
• когда вы во что-либо вмешиваетесь, вы будете четко излагать свои намерения и объяснять вашим коллегам, что это значит;
• уделите больше времени для понимания каждого участника — будете задавать вопросы и т. д.
Последующие действия:
Провести совещание с Джерри.
Написать о том, как Вы намерены улучшить работу и усилить поддержку своих прямых подчиненных и разослать им это сообщение по электронной почте.
Поручить Тэсс составить график проведения общих и индивидуальных совещаний на ближайшие полгода. Следующее совещание: 10 июня, в 8.30 в Вашем офисе.
Образец отчета о сессии
При разработке программы следует учитывать некоторые дополнительные факторы:
Временные рамки, в которых должны быть достигнуты цели.
Потребность игрока в поддержке.
Насколько далеко идущими являются цели.
Я считаю, что при формальном коучинге очень трудно сделать что-либо существенное меньше чем за час, поэтому обычно назначаю сессии продолжительностью полтора-два часа. При этом я руководствуюсь еще и тем, что не нахожусь постоянно под рукой, как большинство менеджеров, занимающихся коучингом, и поэтому хочу быть уверен, что сессия отработана полностью. Если коуч и игрок работают в одном здании, им проще изменить время встречи или восполнить пропущенное в интервале между сессиями. В начале занятий встречи обычно происходят чаще, например, раз в две недели, позже график меняется — одна сессия в три-четыре недели. Это объясняется тем, что на начальных этапах, когда игрок обдумывает необходимые изменения и начинает воплощать свои идеи, ему требуется большая поддержка.
Отчеты о встречах
Отчеты о встречах — это документы, содержащие жизненно важную информацию, полученную в ходе коуч-сессии. Как минимум, в них должны быть отражены обсуждавшиеся темы, ключевые моменты и действия, вытекающие из дискуссии. Мне известны две школы, придерживающиеся разных концепций в отношении отчетов о сессиях. Первая считает, что записывать ход сессии должен коуч, вторая (что неудивительно) — отстаивает точку зрения, что записывать ход сессии должен игрок. Однако обе они сходятся в том, что запись обсуждавшихся и согласованных вопросов, а также намеченных действий необходима. Аргументом в пользу того, что запись должен вести игрок, является то, что в ходе изложения он сможет достигнуть нового уровня ясности и ответственности. Если коуч не является штатным сотрудником, пожалуй, лучше, если отчет о сессии составит он. Я предпочитаю иметь заранее подготовленный лист (см. образец отчета о сессии), который заполняю перед окончанием сессии, оставляя ксерокопию игроку. Оригинал остается у меня для ведения собственной отчетности.
ИГРОКИ-ПРАКТИКАНТЫ
Прежде чем стать коучем-профессионалом, вы неизбежно должны пройти стадию ученика-новичка. Чтобы приобрести уверенность и выровнять некоторые шероховатости в своей методике, можно заняться
Игроки-практиканты — это люди, заинтересованные в том, чтобы с ними проводили коучинг, но понимающие при этом, что коуч еще учится. Понятие «заинтересованные» означает, что человек настроен получить от коучинга отдачу, а не занимается этим просто потому, что он хороший человек и хочет поддержать начинающего коуча. Кроме того, для линейного менеджера это прекрасный способ начать заниматься коучингом, пока он еще учится. Возможно, все сессии должны рассматриваться коучем как учебные, поскольку во время таких сессий ликвидируется вмешательство под названием «это важно/серьезно» и в атмосфере взаимности и игры обе стороны добиваются наибольших успехов. Я заметил, что у коучей часто бывает ощущение, что они должны делать все правильно и не допускать ошибок. Это полная чепуха! Когда у меня установлены прочные отношения с игроком, я должен чувствовать, что могу свободно пробовать что-либо новое на благо игрока и клиента, даже если это и неправильно. Если я действительно ошибусь, мне просто следует признаться в этом и пробовать снова.
ПРЕПЯТСТВИЯ И ЛОВУШКИ, ОЖИДАЮЩИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО КОУЧА
Хотя умение разрешать проблемы, которые рассматриваются в этом разделе, особенно важно для профессионального коуча, оно может пригодиться и линейному менеджеру.
Когда у игрока ничего не получается
Очень сложно успешно осуществлять коучинг в «корректирующей» ситуации. Я намеренно употребляю слово «корректирующая», поскольку сотрудники организации именно так называют положение, когда видят, что у одного из членов их коллектива ничего не получается. Одна из причин,
почему у людей плохо идет работа, состоит в том, что организация в них разочаровалась. Не хочу снимать ответственность с человека: если он терпит неудачу, то должен взять на себя ответственность за нее и предпринять определенные шаги. Однако в любых взаимоотношениях, включая отношения штатного сотрудника и организации, ответственность за эти взаимоотношения на сто процентов ложится на обе стороны. Могу прибавить, что вместе это составляет двести процентов.
Есть две позиции, которых следует опасаться:
1. Организация уже отвергла игрока, но не желает в этом признаваться. В таком случае, даже при успешном коучинге, организация, возможно, не сможет или не захочет принять его назад.
2. Игрок уже отказался от организации, но тоже еще в этом не признался.
Клиенты часто призывали меня в ситуациях, когда считалось, что игрок терпит неудачу. Проблема нередко заключается в том, что игрок не получил обратной связи на раннем этапе (а то и вовсе никогда ее не получал), или в том, что линейному менеджеру было недосуг заниматься серьезными разговорами. Поэтому фирма решает прикрепить к сотруднику профессионального коуча — пусть он и разбирается. Самое полезное, что можно сделать в такой ситуации, — это чтобы менеджер или сотрудник отдела по работе с персоналом откровенно поговорил с «неудачником», чтобы все стороны знали, какова в действительности ситуация. После этого можно проводить коучинг, однако должен предупредить, что дело может закончиться тем, что игрок решит уйти из организации.