Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей
Шрифт:
Третий этап. Этот этап наиболее труден для команды. Для того чтобы команда могла прогрессировать, отдельные ее члены должны уметь поступиться своей версией правды, или видением реальности, или единственно правильным решением. Они должны быть готовы принять точку зрения другого человека или хотя бы уважать его право на собственный взгляд. Здесь лучше подходит вторая модель.
Команда будет стараться избежать хаоса, устанавливая порядок вещей: она создаст проектную команду или подкомитет, призванный выработать рекомендации. Это неплохо, но команда
Чтобы двигаться дальше, коучу необходимо работать с командой так, чтобы люди сумели выслушать друг друга, выявили разногласия и научились смотреть на вещи глазами других. Мощный инструмент в случае конфликта — предложить каждой из конфликтующих сторон суммировать позицию другой. Это обнаруживает недоразумения, но, что более важно, заставляет каждую сторону понять позицию другой. Как только команда пройдет эту стадию «пустоты», вмешательство прекращается и команда готова к четвертому этапу.
Четвертый этап. Опыт этой завершающей стадии особенно важен для команды. Теперь перед нами команда в полном составе, без каких-либо личных амбиций и попыток подмять кого-либо под себя. Именно с этого момента возможно волшебное превращение — команда сможет сосредоточиться на своей задаче. Это пространство для творчества, озарений и воображения, где возможно наконец увидеть проблему такой, как она есть. Решения принимаются четко и с легкостью, новое видение создается при полном сотрудничестве всей команды. Атмосфера в помещении спокойная, радостная, чувствуется легкое возбуждение. Один из признаков того, что команда вошла в эту стадию, — неохота, с которой члены команды покидают помещение после окончания совещания. Это «расставание с тихой грустью» должно поощряться.
Стоит только команде достичь четвертого этапа, и она сохранит это настроение надолго, заражая им всех, кто с ней соприкасается. Однако через некоторое время четвертый этап вновь сменится первым, и весь процесс начнется сначала. Это вовсе не плохо, скорее наоборот. Каждый раз, когда команда проходит через эти стадии, отношения укрепляются и становятся все более близкими и доверительными. С помощью коуча команда учится быстрее преодолевать этапы и становится умелой в достижении командного духа.
Существуют по меньшей мере два способа, с помощью которых коуч может использовать эту информацию. Первый — просто отмечать, как команда проходит через все этапы, предоставляя модели определять ваши действия. При этом не следует паниковать, если процесс вдруг застрянет на месте. Второй этап — состояние малоприятное, зато очень существенное.
Другой способ — познакомить команду с моделью и обговорить ее с ними. Это до некоторой степени обезопасит их на стадии хаоса и даст полезную информацию о том, как двигаться дальше. Иногда, после того как модель обсуждена и команда застревает, кто-нибудь спрашивает: «Это уже хаос?» В данном случае им помогает выстоять знание.
МОДЕЛЬ GROW
Представьте себе, что вы только что вошли в комнату, где проходит коуч-сессия. Вы здесь просто наблюдатель. Собрание команды уже началось, состоялась короткая беседа по поводу темы. Команда состоит из менеджеров департамента информационных технологий коммерческого банка, поэтому информационные технологии здесь действительно важны. Позвольте представить тех, кто находится в комнате: слева направо — Салли, Том, Питер, Джасинта и Фрэнк. Фрэнк — руководитель проекта. Коуч — также линейный менеджер, хотя некоторые члены команды подотчетны Фрэнку.
КОУЧ Давайте проверим, правильно ли я вас понял. В результате нашей последней встречи вы установили обратную связь с внутренними клиентами. В этой обратной связи много хорошего, например, качество ваших решений. Главное, что вы хотите улучшить, — качество оказываемых вами услуг. Пока все правильно?
ПИТЕР Да, вполне.
КОУЧ Теперь расскажите, в чем конкретно заключается обратная связь.
ТОМ Два основных пункта: хотя качество оказываемых нами услуг всегда признается отличным, мы постоянно опаздываем. В одном конкретном случае — на шесть месяцев.
САЛЛИ Подожди. Тут все не так просто. Клиент все время менял свое мнение.
ПИТЕР Тогда тебе надо было изменить дату оказания услуги…
КОУЧ Похоже, здесь есть что обсудить, но пока не будем вдаваться в детали. Том, вы сказали, что есть два пункта…
ТОМ Да. Второй — кое-что из того, что мы сделали, не соответствует нуждам клиента. Я могу назвать по меньшей мере один случай, когда это было обнаружено после установки программного обеспечения. И дело не в качестве, все прекрасно работает, просто не соответствует всем требованиям.
КОУЧ Были ли в обратной связи другие существенные моменты?
САЛЛИ По-моему, то, что все просят больше поддержки при установке системы и, по возможности, в течение некоторого времени после установки.
ПИТЕР Ты же знаешь, что мы не можем этого предоставить. У нас и так не хватает людей.
САЛЛИ Зато этого хочет клиент.
КОУЧ Учитывая все сказанное, какова будет цель сессии?
ФРЭНК Я хочу знать, как нам со всем этим разобраться.
КОУЧ Отлично. Так какова же все-таки цель сессии?
ДЖАСИНТА Может быть, стоит разработать план действий, чтобы улучшить услуги клиентам.
ТОМ Нам надо представлять себе, как будут выглядеть эти усовершенствованные услуги. Иметь какое-то видение цели.
ПИТЕР Все это очень хорошо, но мне кажется, у нас уже есть проблема. Хотелось бы сначала разобраться с ней.
КОУЧ Я услышал три цели: разработать план действий, иметь представление о целях, понять текущую проблему. Правильно?