Этажи. Сила управления
Шрифт:
А в начале 2013 года случился кризис. Первое полугодие на рынке недвижимости было очень плохим. Плюс нам предстояло переезжать в офис, который мы только что купили и где был нужен ремонт. У нас значительно выросли издержки. Кредит надо было платить, но денег не было вообще. «Да, не очень удачный я менеджер», – думал я, особенно когда история с арендой и конкурентами не подтвердилась, оказавшись лишь слухами.
Но в конечном итоге покупка данного помещения обернулась огромной выгодой. Новый большой современный офис, занимающий целый этаж, стал отличной презентацией нашего бизнеса для потенциальных франчайзи и причиной более серьезного
Раньше я не придавал значения величине и представительности офиса, но своими глазами увидел, как меняется отношение к работе, когда люди осознают масштаб бизнеса, к которому причастны. Это положительным образом сказалось на эффективности: в 2014 году мы вышли на рекордный уровень продаж риелторских услуг.
В бизнесе выделяется восемь взаимосвязанных плоскостей: финансы, продажи, HR, маркетинг, кадрово-организационные вопросы, материально-технические вопросы, IT и партнерское взаимодействие. Каждая из них имеет разную степень воздействия на тот или иной бизнес-процесс; понимать причинно-следственные связи, приоритеты и механизм такого воздействия – это и есть, по моему мнению, высшее искусство управления.
К примеру, понимая, что финансы в вашем бизнесе не так важны, как, например, кадры, вы подстраиваете под это сразу несколько управленческих решений: обеспечиваете силу команды данного направления, наделяете необходимым объемом ресурсов, инвестируете личное время, оцениваете степень риска, которую вы можете себе позволить.
Найти эту правильную конфигурацию плоскостей в той сфере, которой вы занимаетесь, на мой взгляд, очень сложно. Например, роль финансов в риелторском бизнесе не очевидна, а умение определить их важность и процент уделяемого им внимания является приоритетным вопросом.
В 2000–2003 годах в «Этажах» вся наша управленческая отчетность велась лично мной по принципу «приход—расход». Думаю, каждый начинающий свой бизнес проходит подобный период. Только на третий год существования мы ввели управленческий учет: стали пробовать работать с цифрами, делать финансовый анализ. Я настоятельно рекомендую это всем предпринимателям, независимо от величины бизнеса. Слишком уж часто приходится слышать: «А мы не знаем, сколько заработали в этом месяце». Люди действуют буквально как в анекдоте: один кладет деньги в шкатулку, другой достает их оттуда.
Ежемесячная отчетность о текущем состоянии очень важна. Есть три главных финансовых отчета: денежный поток, отчет о прибылях и убытках, баланс. Я советую выбирать дату для отчетности и регулярно сверять ключевые показатели. Возможно, одной из причин успеха компании стало то, что каждый месяц и год мы четко знаем, сколько зарабатываем, – даже в начале пути, когда были небольшой фирмой.
В «Этажах» железная «кассовая дисциплина». Финансисты могут нагрянуть с аудитом в любой город, проверив наличные деньги в кассе. И не дай бог сумма будет отличаться от заявленной в программе хотя бы на копейку!
В «Этажах» с первого дня работы неукоснительно соблюдается принцип никому не быть должным. Мы всегда вовремя оплачиваем все свои счета. За все 19 лет существования компании, как бы ни было тяжело, мы не задерживали выдачу заработной платы и не уменьшали ее ни на рубль, хотя были времена, когда я сам оставался без копейки. В итоге каждый сотрудник
Любой бизнес рано или поздно должен использовать финансы как инструмент и конкурентное преимущество. В «Этажах» это произошло следующим образом: однажды мы обратили внимание, что клиентам время от времени требуются краткосрочные займы – снять обременение, срочно купить квартиру. Тогда и возникла идея выдавать такие займы.
Первые этапы реализации были непростыми. Нам всем нужно было перестроиться, ведь до этого мы только получали деньги, а сейчас должны были отдавать их и нести связанный с этим риск. Но любая эффективная система рано или поздно должна уметь выйти за собственные рамки.
Итак, мы начали выдавать своим клиентам потребительские займы под 24 % годовых, и эта услуга пользовалась огромным спросом. Потом мы доросли до уровня, когда могли выдавать займы на общую сумму 150 млн руб. 24 % в год от этой суммы – неплохие деньги. Мы стали активно и абсолютно законно выдавать деньги под материнский капитал. Плюс к этому ввели практику выкупать квартиры пулами – то есть те объекты, которые оставались нераспроданными у застройщиков. Мы предлагали им помощь в распродаже этих квартир за счет сниженной цены, а все, что не было распродано, выкупали сами и продавали в розницу – без жадности, с выгодой для клиента.
Все, кто работает со мной, знают, что у меня нет правила «купи дешевле – продай дороже». Считаю, что надо всегда продавать быстро, потому что скорость оборота важнее маржи одной сделки. И эту модель мы успешно доказали. В итоге все получали свои преимущества: застройщик – гарантированную реализацию объектов, наши клиенты – недорогие квартиры, а мы – выручку.
И тем не менее я до сих пор помню, насколько сложной была данная перестройка, в первую очередь для моего сознания. Неловко признаться, но решение рассматривать деньги как финансы я не мог принять в течение целого года.
Так что сегодня могу с полным правом посоветовать: если вы знаете, что у вас имеются свободные деньги, на которых можно зарабатывать и делать еще большие деньги, – обязательно используйте их!
Финансовое управление не требует постоянного участия первого лица, и со временем я отдалился от решения данных вопросов, полностью отдав направление на откуп финансового департамента. Раз в месяц мне показывают большой отчет о состоянии дел компании, и больше я не касаюсь этой темы. Как у руководителя у меня другая задача – обеспечивать рост капитализации бизнеса, зарабатывать новые деньги.
Чем выше квалификация вашего финансового директора, тем больше вероятность, что рано или поздно он начнет не в лучшую сторону влиять на бизнес – чрезмерно сокращать издержки, давить на другие департаменты. И здесь я могу дать три очень важных совета.
Часто, получив власть, «финансисты» пытаются сократить то, что кажется им лишними тратами, расходами и издержками, но на самом деле необходимо компании. Например, инвестиции не всегда выражены в цифрах, и финансовый департамент, не видя их эффективности, не дает развиваться бизнесу. Именно поэтому финансовый департамент должен слышать критику в свой адрес.