Этажи. Сила управления

Хусаинов Ильдар

Вообще, самым сложным оказалось понять потребности клиента. Для него важен целый спектр моментов, в том числе огромная база данных объектов, скорость отдельных процессов и экономия времени, внешний вид офиса, возможность поторговаться, решение правовых вопросов, работа по принципу «одного окна».

Мы изучили все потребности, разобрав, как можем их удовлетворить. Подробно я буду готов описать весь процесс только в одной из следующих книг, но вся проделанная поистине фундаментальная работа поменяла нашу компанию: мы поняли ядро формирования ценности для клиента и смогли переформатировать ключевые бизнес-процессы, изменить бизнес-модель. Это очень важно – заглянуть в ядро бизнеса, ответив

на вопросы «зачем» и «как».

Инвестируя в бренд, мы видели отдачу, постепенно изменяя бизнес-процессы, улучшая наш продукт для клиента. Например, провели хронометраж основных мероприятий, с удивлением узнав, что подписание клиентом предварительного договора занимает один час сорок минут. Желая по возможности сократить процесс, мы обдумали, какие документы можно отправить заранее, чтобы клиент не тратил на них время непосредственно на встрече. Итог: за месяц мы сократили время подписания договора до получаса, а сегодня этот процесс занимает еще меньше времени!

Чуть позже в нашей компании начался самый сложный процесс – наращения кадров. Постепенно мы формировали кадровую политику, набирали команду, шаг за шагом повышая ее профессионализм, попутно выяснив, что качественных маркетологов и вообще сотрудников на открытом рынке не так уж и много. Именно тогда мы решили сформировать департамент маркетинга, ставший нашим первым департаментом, который мы развивали с нуля – от полуфункции до полноценной мощной системы со всеми показателями. Через 3–4 года мы вышли на стадию оптимизации и перешли на системное планирование.

Немалое значение имеет и то, каков ваш офис. В свое время мы недооценили роль данного фактора. Сегодня же наш тюменский филиал устроен по принципу open space: он светлый и все на виду – ведь в нашей услуге очень важна прозрачность. Клиент, приходя к нам, уже не нуждается в рассказах о том, насколько мы хороши – он видит подтверждение этому вокруг себя, а на обработку данной информации у него уходят считаные секунды, заменяя просмотр множества документов и рекомендаций. Это дорогого стоит! Когда-то риелторы тратили время и ресурсы на самопрезентацию и презентацию компании, а сегодня им достаточно сказать: «Я сотрудник компании “Этажи”!».

Заходя по франшизе в города и принимая решение, где открывать новый офис, в центре или на окраине, мы переводим все в цифры, ощущая радость и подъем, когда эффективность нашей работы подтверждается расчетами.

Например, есть выбор: снять помещение ценой 1200 руб. за м² в центре или за 600 руб. – на окраине. При размере офиса в 300 м² и разнице в пользу окраины в 600 руб. за м² – это 180 000 руб. в месяц. Но если в офисе проводится большой объем сделок, на него завязан HR-бренд и отношения с клиентами и партнерами, то, ясное дело, центр намного эффективней. Факт наличия офиса в центре города часто является рекламой сам по себе: рекламный щит в центре некоторых городов стоит 35 000 руб., а два красиво оформленных окна на улицу (размером с эти щиты) – это уже 70 000, «отыгранные» с разницы в 180 000 руб. Плюс к тому еще 110 000 вы отыграете на сотрудниках, когда сила HR-бренда позволит привлечь лучших при том же уровне оплаты труда.

Точки контакта с клиентами – офисы «Этажей»

Здесь, кстати, хочу еще раз напомнить о сложности риелторского бизнеса, заключающейся в отсутствии шаблонов, конкретной бизнес-модели. Все, что я рассказываю, – это

мой опыт, мой путь, пройденный в конкретное время в конкретном месте. Я очень надеюсь, что все изложенное здесь станет для читателей основой для переосмысления и настройки своего бизнеса (неважно, в какой сфере) с учетом той реальности, в которой он находится.

В целом в постиндустриальной экономике будущее – за услугами, чей процент в ситуации падения доли производства ВВП все больше растет. А значит, люди, занимающиеся бизнесом, должны уметь разрабатывать длительные стратегии развития в этом направлении, предельно ясно определяя свою нишу в бизнесе и «чувствуя» клиента (рис. 2.11).

Рис. 2.11. Что составляет чистую прибыль и помогает достижению доли рынка

Марсель Габдульманов, директор департамента маркетинга: Мы четко понимаем цели и функции маркетинга в компании. Цели маркетинга отражают цели бизнеса: устойчивый рост чистой прибыли и доли рынка. Понимая это, мы математически определяем ключевые факторы роста и метрики эффективности, чтобы управлять ими.

Большинство бизнесменов ошибочно предполагает, что роль маркетинга в агентстве недвижимости сводится лишь к привлечению клиента. Некоторые добавляют к этому еще параметр «удержание клиента», что выражается конверсией в сделку. Но в нашем бизнесе эти параметры отражают действительность далеко не полностью, что легко доказать. Если бы нашими задачами были лишь привлечение клиентов и их конверсия в сделку, мы легко могли бы увеличить обороты вдвое, всего лишь удвоив входящий поток клиентов. На деле же вместе с ростом обращений клиентов снижается конверсия, и итоговое влияние на результат может быть условно положительным, нулевым и даже отрицательным. Стало быть, формула усложняется: добавляются такие переменные, как количество риелторов, способных обрабатывать поток входящих обращений, не теряя в качестве. А эти параметры определяются объемом найма, скоростью выхода на целевую производительность и удержанием (снижением текучести).

ПОПУЛЯРНОСТЬ УСЛУГИ И ЦЕНООБРАЗОВАНИЕ

Начав системно заниматься маркетингом, мы озадачились проникновением услуги (то есть ее популярностью). Одной из функций, подвергшихся изменениям, стало ценообразование (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Факторы, влияющие на ценообразование

Когда мы пришли на рынок, за риелторскую услугу платили по принципу «кто сколько сможет». Популярным критерием оценки платежеспособности человека был его внешний вид: благодаря хорошему костюму оплата услуг риелтора могла составить от трех до шести процентов.

Одна из наших риелторов узнала, что в некоем агентстве недвижимости клиенту сказали, что его квартира стоит 10 млн, продав ее за 13 млн, а разницу положив себе в карман. «Давайте делать так же!» – предложила она. «А если продавец узнает? – поинтересовался я. – Какова вероятность того, что он придет к нам в следующий раз? Ведь он будет считать, что ты ограбила его на три миллиона». Риелтора это не смутило: «Но мы же три миллиона заработаем! Из них полтора – компании, а полтора – мне». Словом, стало очевидно, что правило оплаты услуги «на глаз» и желание сорвать куш являются минусами данной дамы-риелтора.