Этажи. Сила управления
Шрифт:
В нашем бизнесе очень важно, чтобы люди хотели работать в компании. Однако при уровне узнаваемости в 20 % далеко не все кандидаты хотели работать у нас. Я часто сталкивался с неверием в перспективы нашего развития, с восприятием компании как «шарашкиной конторы». К примеру, первые топ-менеджеры появились в компании только в 2009 году.
По иронии судьбы сегодня вопрос, нет ли у нас свободных вакансий, я частенько слышу от людей, когда-то мне отказавших. Теперь их интересуют не столько деньги, сколько интересная область задач, перспективы сотрудничества с сильным брендом. А вот я, как правило, вынужден отвечать, что мест у нас нет, хотя еще лет 10 назад взял бы их при любом раскладе. Словом, проанализировав факты,
HR-бренд дает узнаваемость и формирует лояльность к бренду, а каждый процент роста узнаваемости и лояльности дает, в свою очередь, неплохие деньги.
В компаниях с сильными брендами у людей возникает гордость за свое место работы. В некоторых городах, где компания, работая по франшизе, переходит под бренд «Этажей», уменьшается текучесть персонала, несколько понижается планка запроса по доходу при прочих равных условиях.
Однако лучше иметь преимущество и по бренду, и по уровню дохода сотрудников (что проще обеспечить именно при сильном бренде). И даже став таким брендом, «Этажи» поддерживают политику, согласно которой доходы наших сотрудников должны быть выше среднего уровня по рынку. Ведь вся сила компании в конечном итоге сосредоточена в сотрудниках (я расскажу об этом дальше, в части 3 «Человеческий фактор»).
При сильном бренде компании область интереса сотрудника к работе создается не только деньгами – оказывается, в России люди любят и готовы работать в мощных компаниях. Не брендированные же компании, привлекая ценных сотрудников, часто вынуждены переплачивать. Здесь большую роль играет вопрос психологического восприятия: куда я пойду, если завтра компания вдруг покинет рынок? Точно так же, если мы хотим позвать человека из компании более сильной как бренд, то должны пообещать ему премию в 30–40 % от текущей зарплаты, чтобы он хотя бы задумался о перспективах работы с нами.
Наш бизнес является в том числе партнерским, а отношение к компании у партнеров меняется по мере формирования бренда.
В 2007 году я попытался попасть на прием к начальнику отдела ипотеки в тюменском отделении Сбербанка. Мне отказали, сообщив, что со мной поработает ведущий специалист – для встречи с начальником отдела мой статус был недостаточным. Эта реакция была вполне объяснима: к риелторам в начале 2000-х годов относились без особого уважения. Клиент запросто мог открыто сказать: «Вы мне все показали и рассказали, я сейчас пойду, позвоню продавцу и сам, без вас, куплю квартиру. До свидания». Согласно статистике, таким образом нас «кидал» один клиент из шести. И вот прошло десять лет (не так уж и много по меркам бизнеса), а проблемы организовать встречу с любым нашим партнером больше не существует.
«Этажи» сегодня – один из лучших брендов, рожденных в регионе, ставший федеральным и имеющий перспективы мирового признания. В своей же сфере он самый сильный по всей России. Для достижения этого статуса надо было пройти определенный цикл, первые девять лет которого мы понятия не имели, что такая тема существует, а потом еще в течение четырех лет действовали едва ли не вслепую, создавая собственные правила.
Дорасти до солидного статуса бренда теоретически может любая компания, но получается это у единиц. Большинство остается просто фирмами, имеющими название. Что ж, как говорится, великие дела делать проще всего, потому что на этом пути практически нет конкуренции.
Кроме маркетинга, в создании бренда важны нейминг (эту тему я раскрыл в первой главе) и визуальное решение.
Первое
В 2005 году наш логотип сменил цвет на светло-голубой. Получилось это чисто случайно: мы играли в футбол командой «Этажей»; время поджимало, и я попросил дизайнера, занимавшегося макетом надписей на футболках, написать название компании «хоть как-нибудь». Футболки были белыми, а дизайнеру понравилось, как смотрелся на них голубой цвет. Признаться, мне казалось, что это не соответствовало духу компании, такой стремительной и яркой. Как раз в то время появилась мода на ребрендинги: на рынок вышел МТС со своим ярким красным логотипом. Мне он очень понравился – его сила, энергетика, – и я решил, что мы нашли наш цвет.
Логотип мы заказали внешним специалистам, отдав за него не очень внушительную сумму, но результат нас не устроил. Тогда я лично внес коррективы в уже разработанную версию: поменял цвет и наклон, убрал лишние детали и… И положил логотип «в стол» на год: в процессе обсуждения выяснилось, что моя команда считает бело-голубой вариант лучшим. К тому же мы не видели в смене логотипа особой выгоды: это был 2006 год, работали мы только в Тюмени, то есть логотип особенно ничего не решал, а его смена – изменение вывесок и наименований, коррективы, которые следовало внести в рекламные видео и документы по всем точкам контакта, – все это было затратным предприятием.
Но в 2008 году компания пошла в рост, ей была необходима более яркая и дерзкая презентация, для чего мы и приняли решение использовать логотип, пролежавший «в столе». С тех пор он служит нам одиннадцать лет, претерпевая изменения лишь в незначительных деталях. Но для внешнего рынка мы запатентовали новый товарный знак Etagi.com и сделали другой логотип – более европейский, другого цвета и формы (рис. 2.10).
Рис. 2.10. Эволюция логотипов
Любому бизнесу необходимо уделять внимание визуализации – в этом я уверен. Запоминающийся, красивый и соответствующий задачам компании логотип работает на законченность бренда. Благодаря ему все инвестиции в маркетинг будут окупаться с повышающим коэффициентом.
Маркетинг первичен в услуге – там его роль несоизмеримо больше, чем в любом товаре, потому что услуга – понятие абстрактное. Обращаясь к нам, клиент чаще всего не имеет конкретных ожиданий, поэтому необходимо помочь их сформировать, взрастить потребность. Это еще одна важная функция маркетинга. Ведь клиент выбирает нас раньше, чем, собственно, получает услугу. Именно в плане ценностей компании фокус нашего внимания ушел с внешних факторов на внутренние.
Услугу мы сделали популярной без лишнего пиара – просто поняли, как правильно ее предоставлять с точки зрения продукта, сделав так, чтобы клиент сам хотел к нам прийти. Например, узнав с помощью опроса, что первое, за чем клиенты обращаются в агентство, – это не сервис (он занимал второе или даже третье место), а безопасность, мы ввели финансовую ответственность.
Сейчас реальная себестоимость финансовой ответственности в одной сделке составляет 117 руб., и эта цифра держится вот уже восемь лет, хотя, вводя данную услугу, мы не знали, чем это может для нас завершиться. Можно сказать, что речь шла о выборе: подарить клиенту условную бутылку шампанского либо обеспечить понимание, что он находится в безопасности, что он точно купит квартиру и нет никаких рисков.