Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
вольствием вспоминаю, как мой босс однажды сказал: «Создается впечат-
ление, что на тебя работает конгрессмен [председатель подкомитета]!») Налаживание связей 225
64. Формула успеха:
C (I) > C (E)
Эта идея вошла в мою жизнь во время разговора с ребятами
из отдела продаж компании GE Energy . (В основном они продают
крупные системы, часто государственным заказчикам из раз-
вивающихся стран.) Я давно придерживаюсь мнения, что круг
знакомств
комства с внешними заказчиками, которые платят по счетам.
Возможно, это не всеобщая истина, но при беседе с приятелями
из GE меня поразило, что во многих случаях… наши Внутрен-
ние Заказчики / «C (I)» 1 фактически… гораздо важнее… наших
Внешних Заказчиков / «C (E) 2 ».
Еще раз:
C (I) > C (E) (Внутренние Заказчики важнее Внешних Заказ-
чиков.)
В этом случае, чтобы расположить к себе Внешних Заказ-
чиков… продавцам систем компании GE обычно нужно, чтобы
множество посвященных лиц «изнутри» — среди них инженеры, сотрудники отдела логистики, юристы и важнейшая («да»
или «нет») группа по оценке риска — уделили им «недоб рую
долю» (по словам информанта из GE) своего времени.
Множество людей в GE продают множество всякой всячины —и нуждаются… причем, вчера… в немереном количестве По-
мощи Изнутри, которая съедает так много времени. Это озна-
чает, что я (продавец) хочу быть… в начале или очень близко
1 Internal Customers / C (I) (англ.) — внутренние заказчики. — Прим. ред.
2 External Customers / C (E) (англ.) — внешние заказчики. — Прим. ред.226 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
к началу очереди… за временем и вниманием задерганных оцен-
щиков риска; кроме того, я хочу стоять во главе очереди к инже-
нерам, потому что они модифицируют продукт в соответствии
с требованиями заказчика…
Получается, что мой полный набор «отношений [с заказчи-
ками] внутри своей компании» вполне может оказаться — веро-
ятнее всего, окажется важнее — даже намного важнее — «от-
ношений [с заказчиками] вне компании».
Уже зная о тактике GE, я однажды в разговоре с суперуспеш-
ной дамой, торговым агентом по продаже телекоммуникацион-
ных систем одной испанской фирмы, сказал: «Ваша проблема
заключается в том [ведь не «возможно», а прямо-таки «заклю-
чается» — какая самонадеянность с моей стороны], что вы слиш-
ком много времени тратите на своих [внешних, платящих вам]
заказчиков». Она посмотрела на меня, как на ненормального, но потом у нас завязалась весьма полезная дискуссия о «заказ-
чиках» (под которыми, как правило, подразумевались внешние
заказчики) и «заказчиках» (типа внутренних). К ее досаде, ко-
торая в первую очередь и спровоцировала вопрос, зачастую за-
каз для внешних клиентов выполнялся после обещанной даты
установки системы — и все из-за того, что инженеры из ее фирмы
постоянно не успевали настроить систему в обещанные сроки.
Тогда я настоятельно порекомендовал ей уделять больше вре-
мени работе с инженерами, завязав личные связи внутри соб-
ственного технического отдела; перераспределение времени
могло бы стоить нескольких проигранных очков в ближайшей
перспективе — но «гарантировало» бы (еще одно самонадеян-
ное заявление!) выигрыш в средней и ближайшей перспективе.
Возможности применения этой идеи выходят далеко за рамки
компании GE с ее огромными объемами продаж или испанской
телекоммуникационной компании. Если говорить обо мне, Налаживание связей 227
то в прошлом, когда я работал консультантом отдела «Связь
с клиентами» в McKinsey , мне, бывало, нужна была «недобрая»
доля — причем сию же минуту — внимания нашего отдела гра-
фического оформления, когда предстояло срочно подготовить
внезапно свалившуюся на мою голову презентацию. Младшему
торговому агенту понадобится недобрая доля времени сотруд-
ников юридического отдела при подготовке контракта среднего
объема. Давным-давно, когда я служил в Белом доме, мне нужно
было, чтобы различные лица клали мою докладную записку го-
сударственному секретарю (и т. д.) в обход бесконечно длинной
очереди людей, намно-о-о-го выше меня по должности.
Критический вопрос: Что… конкретно (измерьте
это!!!)… вы сделали недавно (за последние 36 часов!)
для наиважнейшего «портфеля»… внутренних заказчи-
ков????????????
(Например: когда вы последний раз приглашали C (I) на обед
или ужин? Или приносили цветы сотрудницам из юридиче-
ского отдела после пусть и самого малого одолжения с их сто-
роны?)
Повторяю:
Измеряйте это!
Следите за этим!
Сделайте это навязчивой идеей!
К-а-ж-д-ы-й* (!!!) день.
(*Каждый = Пусть Ни Один День Не Пройдет Без Знака Вни-
мания Внутреннему Заказчику.)
Таковых можно набрать добрую сотню. Вот лишь некоторые
из них.228 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
1. Держите своих внутренних заказчиков в курсе «сверх
меры» — воспользуйтесь Twitter, электронной почтой или сред-
ствами мгновенного обмена информацией, чтобы сообщить им