Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства
Шрифт:
о тривиальном или не-таком-уж-тривиальном в вашей работе
с внешними заказчиками. Сделайте все возможное, чтобы вклю-
чить их в команду как «осведомленных» инсайдеров, — мы все
обожаем быть «инсайдерами»!
2. Дайте своим внутренним заказчикам возможность встре-
титься «лицом к лицу» с вашими внешними заказчиками — это
также играет роль мегасоучастия!
3. Если вы Большая Шишка, запланируйте собрание-прием
«в честь продажи»
пример, тех сотрудников из отделов логистики, а также техниче-
ского и финансового, которые обеспечили прохождение гигант-
ской сделки как по маслу и творили чудеса при послепродажном
обслуживании ключевых клиентов.
4. Все мы (ну, большинство из нас) обожаем ручки, значки
и (в моем случае) бейсбольные кепки. После крупной сделки
или вовремя выполненной поставки раздайте эти ручки, значки
и кепки в честь достигнутых успехов внутренним участникам —в немереном количестве.
5. С одной стороны, нам, работающим с клиентами, нужно по-
стоянно «держать под контролем» внутренних заказчиков. С дру-
гой стороны, мы хотим, чтобы наши внутренние заказчики не-
посредственно переживали за выполнение обязательств перед
внешними заказчиками — если мы действительно умны, то бу-
дем помогать нашим Внутренним Заказчикам; например, в тех-
ническом отделе поможем наладить их прямые контакты с со-
трудниками технического отдела внешнего заказчика — в конце
концов, это не что иное, как расширение сети связей в ширину
и глубину.
6. И т. д.
7. И т. п.Налаживание связей 229
ИГРА С ЛИГОЙ «ЮНИОРОВ»
Всему этому меня научил Уолт.
У моего ровесника Уолта Минника была головокружительная карьера
в частном секторе. Но, вместо того чтобы уйти на пенсию, он в 66 лет, имея малые шансы на успех, выставил свою кандидатуру на выборы
в конгресс от штата Айдахо… и победил.
Я работал под началом (молодого) Уолта в Белом доме 30 с лишним
лет тому назад. Казалось, что этот парень держал под контролем пол-
Вашингтона! По моему убеждению, основная причина крылась в его
неизменном внимании к… Младшим (!!!)… Внутренним Заказчи-
кам. В конце своей шестидневной недели, часов этак в семь вечера, Уолт уединялся в своем кабинете и писал по 10–15 благодарственных
писем. Они редко предназначались Большим Шишкам — скорее, младшему секретарю г-на Шишки, который вопреки всему сумел вы-
делить Уолту десять минут для аудиенции с г-ном Шишкой. Урок Уолта
возымел действие. Своей фанатической приверженностью этому прави-
лу за последние 30 лет я в значительной степени обязан теперешнему
конгрессмену Миннику.
65. Какого уровня
вы достигли
во «внутренней игре»?
Дано: общение между специалистами разных групп пред-
ставляет собой проблему, которую справедливо можно назвать
предпринимательской «проблемой № 1». (Ой… я, наверное, го-
ворю об этом уже 26-й раз — а мы еще только в середине книги.) Решение (еще одна из его частей): всем отделам кадров
стоит / следует или все отделы кадров должны незамедлительно 230 Эти ВАЖНЫЕ мелочи
внедрить первоклассные системы оценки удовлетворенности
внутренних заказчиков… с четко установленными мерами по-
ощрения или наказания.
Мой опыт показывает, что редко где встречается отдел кадров, который скрупулезно оценивает удовлетворенность (внутрен-
них) заказчиков — и еще реже попадается внутреннее подраз-
деление, предусматривающее осязаемые награды и наказания
на основе таких оценок.
Такая ситуация должна измениться!
Поэтому… начинайте…
Сейчас!
Приступайте к обсуждению этого вопроса.
Сегодня!
(Вы могли бы сразить меня аргументами типа «Аудиторы —
это, в конце концов, те же копы, так что им такая награда не све-
тит». Правильно, в некотором смысле. Хороший аудитор выпол-
няет свои обязанности в высшей степени профессионально и, когда нужно, называет имена. Превосходный… аудитор тоже
выполняет свои обязанности в высшей степени профессио-
нально — но, кроме этого, еще и помогает проверяемому от-
делу разобраться в теории и практике, скажем, более совер-
шенной системы ведения бухгалтерского учета. Иными сло-
вами, отделы кадров имеют опыт в таких вещах, как аудит, но они
могут реализовать его по-разному — либо как зубной врач, уда-
ляющий зуб без новокаина, либо как искренний, гиперчуткий
партнер. Именно партнерство я имел в виду, говоря о цели эф-
фективной системы оценки удовлетворенности внутреннего за-
казчика. И вообще, если бы я был Большой Шишкой, например
главным операционным директором, я бы потребовал, чтобы все
отделы, большие и маленькие, разрабатывали программы удо-
влетворенности внутренних заказчиков, которые должны вклю-
чать заслуживающие внимания стимулы.)Налаживание связей 231
НАДЕЖНО, КАК В БАНКЕ
Случай: я встретился с руководителем Staff Services в крупном итальян-