Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
Для перехода на следующий уровень развития компания должна, образно говоря, взять своего успешного (он ведь успешно довел компанию до этой стадии развития?) руководителя и «размножить» его в нужном для компании количестве. Иными словами, руководитель должен часть своей операционной деятельности передать своим подчиненным. А чтобы они не наломали дров, он должен вместе с полномочиями передать им и правила принятия правильных решений. Эти правила описываются в политике компании – процедурах. То есть управлять поведением людей уже начинает не человек, а процедура, описывающая, как именно подчиненные должны принимать решения. Поэтому и система управления называется процедурной.
Переход от личного управления к процедурному всегда происходит очень болезненно для компании, поэтому далеко не все могут его преодолеть. Многие так и застывают на личном управлении и неизбежно останавливаются в своем развитии. Можно даже сказать, что этот переход – одна из главных причин того, почему успешно стартовавшие бизнесы достигают определенного уровня и дальше не растут. Это происходит вследствие двух причин.
1. Для того чтобы написать процедуры, руководитель сначала должен сформулировать правила принятия правильных решений.
А он об этом и не знает – ведь пока человек принимает решение сам, он вообще не задумывается, как оно к нему приходит. Раз – и все ему стало понятно. А как это объяснить другим? Вот и начинаются мучения руководителя: «Смотри на меня, делай, как я, ну как тебе непонятно…» И мучения подчиненного: «Ну я смотрю, сижу в той же позе, выражение лица копирую, а вот мысли почему-то приходят совершенно другие».
Очень редко руководитель в состоянии решить эту задачу самостоятельно. Обычно кто-то другой (предположительно, квалифицированный консультант) должен в буквальном смысле слова выпытать у руководителя, что и как он делает в процессе принятия решений, и из этой горы информации выделить и сформулировать используемые руководителем алгоритмы принятия правильных решений.
2. Всю организацию необходимо перестроить на управление с помощью более слабых сигналов – процедур.
О чем идет речь? Личное управление оказывает на подчиненного наиболее мощное энергетическое воздействие. В процессе передачи приказа руководитель воздействует на подчиненного одновременно по множеству каналов: взгляд, поза, голос, тембр, жестикуляция и т. п. Кроме этого, в процессе передачи приказа руководитель также получает от подчиненного обратную связь: он его видит, слышит, ощущает… Если реакция подчиненного руководителю не понравится, он может усилить свое воздействие на него: объяснить, мотивировать, поощрить, отругать… вплоть до увольнения и передачи задачи на исполнение кому-нибудь другому.
А процедурное управление – это намного меньшее энергетическое воздействие. Как переход с электросети с напряжением 220 В на сеть с 24 В. Энергия электрического тока есть, но намного более слабая.
Поэтому генеральная задача перехода на процедурное управление – научить и заставить всю компанию подчиняться безличностным правилам (в бумажном, электронном или любом другом виде), а не личным решениям. Для этого придется всю компанию переделать:
сформировать понятную организационную структуру;
расставить на должности подходящих людей;
написать правила для всех случаев, когда люди должны подчиняться процедурам;
создать систему контроля исполнения принятых решений (для обратной связи);
уволить всех бунтарей, которые не захотят подчиняться процедурам, и заменить их на тех, кто будет подчиняться, и т. п.
Особенно обращаю ваше внимание на пункт про бунтарей. Личное управление существует не только наверху, но и на уровнях пониже. Это как отношения царя и удельных князей. Каждый князь привыкает в рамках своей вотчины пользоваться неограниченной властью. Переход на процедурное управление предполагает подчинение процедурам всех снизу доверху. И удельных князей тоже! А они, конечно, этого очень не хотят.
Поэтому если вам как руководителю придется столкнуться с задачей внедрения процедурного управления в большой распределенной организации, то не тешьте себя иллюзиями. Забудьте про «белые перчатки». Вам придется внедрять эту процедуру «огнем и мечом». И обязательно найдется бунтарь, который будет против. И, скорее всего, в роли бунтаря выступит один из уважаемых центров власти предыдущего поколения руководителей организации. И вам придется сразиться с ним и избавить организацию от него. А может быть, и еще от кого-нибудь. В конце этого многострадального пути организация научится подчиняться процедурам. И в результате этого она сможет неограниченно расти дальше, поскольку во всех своих подразделениях будет способна с помощью процедур тиражировать механизм принятия правильных решений.
Пример
Почему граждане России, Украины и других постсоветских государств никак не могут стать законопослушными? Да просто потому, что законопослушные граждане появляются только при процедурной системе управления государством, при котором обеспечивается главенство процедуры (закона) над личными решениями. А в наших странах пока главенствует личная система управления. Страной руководят личности: президент, премьер-министр, парламентарии, министры, губернаторы, мэры и т. п. У каждой личности есть своя зона, в которой действуют ее решения, и каждая личность хочет, чтобы ей подчинялись другие, но сама никому не подчиняться не желает. Каждый плодит свои процедуры-законы, носам не хочет подчиняться чужим процедурам-законам. Вот наши граждане и живут в соответствии с правилами личной системы управления, то есть стараются договариваться с личностями, принимающими решения, и не обращают никакого внимания на законы-процедуры.
В связи с этим становится понятно, почему наши страны замедляют свое развитие – да просто потребности государства в принятии решений уже давно превысили возможности личных систем управления. Поэтому многочисленные чиновники место занимают, ресурсы потребляют, а решений не принимают. Или принимают, но такие, что лучше бы просто сидели и ничего не делали…
Проблема в том, что, как вы теперь понимаете, самостоятельный переход с одной системы управления на другую в принципе невозможен. Единственный вариант – приход к власти диктатора, который сначала организует разработку нормальных законов, а потом заставит всех подчиняться этим законам. А когда все станет хорошо, то сам, добровольно, передаст власть новому, уже законопослушному правительству, которое будет управлять новой, уже законопослушной страной.
Именно по такому сценарию происходили реорганизации в Чили, Корее, Сингапуре, Китае и некоторых других странах. Только после этого все они переживали небывалый экономический рост.
Парадокс в том, что часто впоследствии новая законопослушная страна благополучно забывала о былых ужасах личной системы управления. Поэтому многие диктаторы-благодетели в конце жизни вместо благодарности потомков получали законодательные преследования за те неизбежные прегрешения, которые они были вынуждены совершать, наводя в своей стране порядок.
Оптимизация бизнес-процессов
Растущая организация сталкивается с различными ситуациями, каждый раз порождая новые процедуры для принятия решений. Наконец, наступает момент, когда этих процедур становится слишком много или же они просто устаревают и перестают соответствовать действительности.
В этот момент в организацию снова приходит хаос:
процедур становится так много, что в каждом отдельном случае
можно найти несколько взаимоисключающих;
процедуры начинают требовать такого поведения, которое уже не соответствует окружающей ситуации.
Пример
Мы создали 20 филиалов и у нас есть 15 процедур их открытия. Так что тот, кто открывает 21-й филиал, уже может выбрать для себя любую процедуру открытия филиала. Таким образом он выходит из-под контроля и имеет полную свободу действий, а с точки зрения руководства его поведение становится непрогнозируемым.
И в том и в другом случае механизм принятия решений в организации начинает сбоить и перестает давать правильные решения. Чтобы выжить, организация должна произвести чистку своих процедур: убрать неправильные, оставить самые эффективные. Этот процесс и этап развития системы управления называется «оптимизация бизнес-процессов».