Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
В этих условиях может возникнуть опасность того, что он поддержит любую вашу цель (в том числе и ту, которая вам полностью противопоказана, – он ведь не берет на себя ответственность рекомендовать вам цели). А потом благословит на достижение этой цели тем способом, который вы сами же ему и расскажете. В результате вы пойдете не туда и не тем путем, но в полной уверенности, что все в порядке, – вы ведь сами этого захотели.
Достоинство наставника в том, что он уже достиг того, к чему вы только еще стремитесь. Эксперт может быть теоретиком, а наставник – всегда практик. Его советы могут быть намного более действенными, чем любые другие. Но и у наставника есть недостатки. Его картина мира и жизненные ценности могут отличаться от ваших. Это особенно важно, если вспомнить, что человек меняется в процессе жизни и его отношение к цели существенно меняется после ее достижения. Поэтому его отношение к жизни и ваше могут существенно различаться, а его опыт движения к цели может оказаться устаревшим.
Исходя из изложенного становится очевидным, что желательное минимальное количество советников у руководителя три – наставник, эксперт и коуч. Каждый из них по-своему помогает человеку двигаться к цели, но гармония возникает только тогда, когда их трое. Тогда влияние каждого из них уравновешивается влиянием других и вектор самого человека становится определяющим (рис. 6).
Рис. 6. Картина влияния советников на человека, идущего к своей цели
На практике один советник может совмещать несколько ролей. Но будьте осторожны: роли конфликтуют друг с другом, поэтому, по моему мнению, один ваш советник может совмещать не более двух ролей. Например, наставник и коуч, или эксперт и наставник, или эксперт и коуч. И в любом случае, какую-то одну роль он будет исполнять лучше, чем другие.
Технология перестройки образа мышления на образ мышления руководителя
Как вы теперь уже поняли, главное, в чем должен измениться руководитель, – он должен научиться думать как руководитель, изменить свою картину мира, свои подходы к постановке цели, определению ответственности и решению задач.
Заявить об этом, конечно, намного легче, чем реализовать на практике. Для того чтобы облегчить это изменение сознания, я разработал специальный список контрольных вопросов. Находя ответы на них, вы будете изменять свое сознание и заодно разрабатывать свой план действий по постановке и достижению своих целей на новой должности.
Если вы прилежно выполняли задания, приведенные в предыдущих главах, то на часть вопросов ответы у вас уже готовы. Если их нет, вам нужно вернуться и еще раз проработать содержание предыдущих глав.
Не надейтесь, что первые же ответы на эти вопросы вы получите просто или что они будут окончательными. Это как с процессом планирования. План сам по себе менее важен, чем процесс планирования, потому что, составляя план, мы обдумываем ситуацию, отделяем важное от неважного, выделяем главное, формулируем задачи, концентрируемся на их выполнении, получаем обратную связь и т. д. Здесь все то же самое. Только ставки повыше – ваши карьера и жизнь.
Настраивайтесь на то, что согласованный и увязанный между собой перечень ответов вы получите только после нескольких попыток. Делайте регулярный (хотя бы ежемесячный) пересмотр вашего видения. И вы удивитесь, насколько ускорится процесс вашего движения к достижению ваших целей.
Как читатель моей книги вы можете один раз прислать мне свои ответы на эти вопросы на почту mail@fedornesterov.com, и я обещаю вам ответить и прокомментировать их.
Задание 5. Образ мышления руководителя
1. Полное название моей организации, моего подразделения и моей должности.
2. Какова суть бизнеса моей компании?
3. Какова главная цель владельца организации, для реализации которой он создал эту компанию?
4. Какова главная цель руководителя организации, которую он хочет реализовать, работая в этой компании?
5. Какова главная цель нашей организации и ближайший результат, который нужно достичь по дороге к ней?
6. Какая моя личная цель может быть достигнута в процессе движения к цели организации и при достижении ближайшего результата?
7. Какой вклад в достижение главной цели вносит мое подразделение?
8. Исходя из главной цели, каковы желаемые результаты работы моего подразделения?
9. Каким должно стать мое подразделение (организационная структура, количество и качество сотрудников), чтобы иметь возможность добиваться этих результатов?
10. Насколько мое подразделение сейчас соответствует тому, каким оно должно быть?
11. Что нужно сделать для того, чтобы сделать мое подразделение таким, каким оно должно быть?
12. После того как мы сформируем подразделение, что оно должно сделать для того, чтобы получить нужные результаты?
13. Что должен сделать я, чтобы мое подразделение получило нужные результаты?
14. Какими качествами я должен обладать, чтобы это сделать?
15. Какими теперь должны стать мои главные приоритеты?
16. Когда мне нужно будет в следующий раз пересмотреть эти свои приоритеты?
Глава 4. Как справляться с делами и достигать своих целей
Вы сможете добиваться любых своих целей, как только сумеете любую свою задачу разделить на части без остатка и раздать на исполнение своим подчиненным.
Добиться повиновения
Мудрость или глупость ваших приказов не имеет значения, если вас никто не слушает и не собирается вам повиноваться. Поэтому прежде всего руководитель должен добиться от своих сотрудников повиновения. Технология очень простая:
привлечь внимание подчиненных (чтобы начали вас слушать);
изложить свой приказ так, чтобы они это поняли [15] ;
добиться от них, чтобы они выполнили ваш приказ.
Неважно, как вы этого добьетесь. Вы можете уговаривать или угрожать, увлечь за собой ярким примером или поразить их воображение – способ не имеет значения. Вам нужно сделать так, чтобы они начали вас слушаться (то есть выполнять ваши задания). И главное – только результат.
Самое сложное – понять, что до тех пор, пока ваши сотрудники вам не повинуются, у вас еще нет подчиненных. У вас есть только чужие люди, которые делают что хотят, в то время как вы несете полную ответственность за любые их действия.
15
В этом смысле очень интересен опыт военных: они требуют, чтобы приказ был сформулирован так, чтобы подчиненный обязательно его понял правильно, даже если ему этого очень не хочется.
В этом смысле ваше положение ничем не отличается от положения главаря в банде, вождя в партии, командира в армии (список образов можете продолжить сами). Вы, так же как и они, должны сначала захватить власть, а уже потом вести своих последователей туда, куда посчитаете нужным.
Ум и деловые качества ваших непослушных подчиненных будут обязательно направлены против вас, если вы не найдете способа подчинить их своему влиянию. Компромиссов здесь быть не может. Если ваши сотрудники вас не слушаются, то выбор у вас небольшой:
меняйте своих сотрудников до тех пор, пока новые не начнут вас слушаться;
меняйтесь сами (если ваши сотрудники правы в своих претензиях к вам);
уходите с этой должности – она просто не для вас.
Как менять подчиненных?
Вариантов здесь масса. Можете просто уволить непокорных и нанять тех, кто будет вас слушаться. А можете перевоспитать их или переобучить. Метод не важен, важна суть: были плохие подчиненные, которые вас не слушаются, вы их изменяете – и они становятся хорошими и вас слушаются.