Fast-менеджмент. Управлять - это просто, если знаешь как
Шрифт:
руководитель будет перегружен, а подчиненные недогружены.
Чтобы этого избежать, руководитель должен изменить единицу измерения и последовательность планирования:
1) определить список самых важных дел, которые нужно выполнить подразделению;
2) загрузить работой своих подчиненных – расписать им все возможные задачи. В качестве единицы измерения квалификации взять не себя, а уровень сотрудников подразделения, и исходя из этого дробить задачи на подзадачи до тех пор, пока они не будут по силам большинству сотрудников. Вот эти подзадачи и нужно распределить между сотрудниками;
3) обеспечить и организовать их работу (разъяснить, помочь, обеспечить ресурсами и т. п.);
4) определить, как должен выглядеть конечный результат и к какому сроку он должен быть готов;
5) наметить промежуточные контрольные точки для проверки.
6) включить мероприятия по промежуточному и окончательному контролю в свой план работ.
И только после этого – планировать работу самому себе. Как это может выглядеть на практике?
Пример
Задача: главному бухгалтеру нужно попасть на прием к начальнику
налоговой инспекции по важному вопросу. Кому можно поручить эту
задачу в полном объеме? Никому! Начинаем дробить на подзадачи.
1. Навести справки о личности начальника – можно поручить другому (делегировать).
2. Узнать график приема – можно делегировать.
3. Проанализировать возможные сценарии беседы – можно делегировать.
4. Укомплектовать сумку с подарками – можно делегировать.
5. Назначить встречу с начальником – можно делегировать.
6. Покараулить в приемной, чтобы не убежал, – можно делегировать.
7. Съездить и поговорить – нужно сделать самому.
Видите, мы практически всю подготовительную работу по проведению столь важного и деликатного мероприятия поручили подчиненным, себе оставили только встречу. А ведь если бы мы этого не сделали, пришлось бы всей этой рутиной заниматься самому.
На кого из подчиненных ориентироваться при выборе единицы измерения? На тех, кого больше. Если в подразделении больше опытных сотрудников, то ориентируйтесь на их средний уровень, а молодые пусть подтягиваются, вы им лучше наставников назначите. Если больше неопытных сотрудников, то лучше ориентироваться на них, а несколько опытных будут их консультировать.
Горизонт планирования
Руководитель свободен, пока его подчиненные заняты полезным делом. А для этого им нужно подготовить фронт работ, что требует наличия свободного времени руководителя. Получается замкнутый круг: пока нет свободного времени – нет планов, а без планов – не будет свободного времени. Чтобы этот круг разорвать, нужно изменить порядок планирования.
Обычный руководитель планирует «сегодня на вчера». Утром он приходит на работу и узнает, что вчера произошло. После этого реагирует на вчерашние события: планирует день так, чтобы устранять последствия вчерашних завалов. Обычно это плохо получается – трудно планировать, не имея никакого времени на размышления. Плюс его могут отвлечь. В результате работа для подчиненных получается плохо подготовленной: она быстро кончается или у них что-то не получается и им нужна помощь руководителя. В итоге они снова к нему приходят и забирают у него время.
Это бесконечный процесс: пока мы устраняем последствия вчерашних событий, сегодня происходят сегодняшние события, на которые мы уже не успеваем реагировать сегодня и будем реагировать завтра.
Единственный выход – одолжить свободное время где угодно [16] и подготовить подчиненным план работ хотя бы на один день. Пока они будут его выполнять, немедленно готовить им фронт работ на следующий день. Тогда завтра, пока они будут выполнять завтрашний план, можно будет готовить фронт работ на послезавтра и т. п.
16
Проще всего одолжить у самого себя: меньше спать, поработать в выходные… Но могут быть и другие варианты.
Такой режим планирования называется «сегодня на завтра». Он очень напоминает историю про то, как учили работать погрузчика с лопатой: «Бери больше, кидай дальше. Пока летит – можешь отдыхать». На самом деле отдыха нет, руководитель все время в работе. Малейший сбой (например, вызвали на совещание) – и все срывается.
Для того чтобы у руководителя появилось свободное время, его сотрудники должны быть загружены работой как минимум на 2 дня вперед: на сегодня и на завтра. Тогда вы сможете планировать работу на послезавтра, имея 2 дня в запасе. Обычно этого более чем достаточно для компенсации любых неожиданностей.
Это теория, теперь давайте посмотрим, как это происходит на практике. Начинают все с планирования «сегодня на вчера» (или на поза-позапозавчера). В общем, начинают все с осознания огромного завала несделанных раньше дел. И разобрать его мгновенно за один раз нельзя. Что в этом случае делать?
Нужно смотреть не назад (на старые дела), а вперед: планировать день так, чтобы не возникало новых завалов. Планировать «сегодня на сегодня». Вести себя так, как будто старых завалов вообще нет. Это очень трудно психологически, ведь старые дела еще есть, они кричат и требуют внимания. Обязательно придется чем-то пожертвовать. Но если мы этого добьемся, то старая куча дел перестанет расти. Она станет конечной, а любое конечное дело когда-нибудь заканчивается. Стоит нам добиться того, чтобы мы делали все, что нужно, сегодня, и еще одно старое дело, как рано или поздно завал старых дел закончится.
Пример
Представьте себе, что вы – вновь назначенный руководитель сервисной компании по обслуживанию водопроводных труб в районе. Все водопроводные трубы когда-нибудь начинают течь. Чтобы устранить неполадку, нужно потратить много ресурсов: найти течь, докопаться до трубы, перекрыть воду, наложить заплатку, снова пустить воду и т. п. Чтобы течи не было, нужно выполнять профилактические работы: проводить проверки, выискивать потенциальные места течи, укреплять их. Это требует намного меньше ресурсов, но подобные работы нужно делать заблаговременно.
Но в это время где-то уже в очередной раз прорвало и, пока вы занимаетесь профилактикой, кто-то требует от вас немедленных действий по устранению аварии. Вот это и есть самое трудное: принять решение о том, за чей счет вы получите свой резерв времени. И невзирая ни на что, продолжать заниматься профилактикой.
В идеале у вас достаточно ресурсов и вы просто обменяете их на свое время. Например, у вас достаточно денег и вы просто заплатите своим людям за то, что они будут работать сверхурочно и устранят все аварии, пока вы будете в плановом порядке продолжать профилактику.
На практике ресурсов всегда не хватает и их нужно одалживать. Можно одолжить деньги в банке на оплату сверхурочных, а можно перекрыть воду и не устранять аварию несколько дней, а в это время работать на других объектах. Это будет означать, что вы достигли своей цели за счет потребителей, которые остались без воды. Каким путем идти – это выбор, который каждый руководитель делает сам…
Но пока вы не добьетесь того, что новые аварии перестанут возникать (или будут возникать в количестве, с которым вы можете справиться, не нарушая своих планов), вы не будете управлять ситуацией. Вот только теперь вы получите реальное планирование «сегодня на сегодня». И вашей следующей целью станет добиться планирования «сегодня назавтра».
Первый глоток свободы руководителя – планирование «сегодня на послезавтра». Первое достижение – состояние планирования на неделю вперед. В этом случае, раздав задания в начале недели, руководитель может целую неделю заниматься своими делами, отвлекаясь только на непредвиденные задачи.
Дальше начинаются основы мастерства, и нет пределов совершенству. Когда вы сможете планировать на квартал вперед, вы будете ощущать себя совершенно другим человеком с совершенно другими возможностями.
Выбор приоритетов
Выбор приоритетов – важнейший аспект работы руководителя, который далек от идеала у всех. Нас окружает столько дел, что мы физически не можем выполнить даже малую их часть. Естественное желание – сделать все дела. Но это невозможно, поэтому у каждого из нас есть список невыполненных дел. И этот список очень сильно действует нам на нервы и создает ощущение дискомфорта.
Чтобы выбраться из этой психологической ямы, нужно принять для себя две вещи: