Философия Haier: Перерождение 2.0
Шрифт:
В главе 12 мы обсудим Haichuanghui (iHaier.com), важнейшую площадку-шаблон, которую Haier использует для реализации своей сетевой стратегии. iHaier – это инкубационная площадка, которая помогает превратить производство продукта в создание производителей. Опираясь на ресурсы промышленной экосистемы Haier и общедоступные социальные ресурсы, iHaier систематически объединяет инновации и предпринимательство, онлайн-и офлайн-программы, а также инкубацию и инвестирование. Это универсальный магазин инкубационных услуг, таких как услуги для предпринимателей, финансы для производителей, фабрика, школа, канал и пространство для производителей, и т. д.
В главе 13 объясняются изъяны традиционной пирамидальной структуры компании, сравниваются преимущества и недостатки «перевернутой пирамиды» и рассказывается о мощи безграничной организации Haier.
Модель RenDanHeYi –
Однако, несмотря на успех, стоит упомянуть, что Haier многое вытерпела, создавая такие стандарты, и порой перед нею вставали серьезнейшие задачи. Самыми сложными из них были следующие: как изменить и создать гибкую среду для модели RenDanHeYi; как разработать концепции управления для преобразования руководителей и менеджеров на разных уровнях; как добиться изменения ролей и передачи власти. Кроме того, построение синергетических отношений между MП в компании стало еще одной большой проблемой. В общем говоря, для MП, находящихся на передовой, оказалось легче установить синергетические отношения с клиентами, чем получить поддержку из тыла.
Девиз Haier – «Не бойтесь страданий в пути, если он выбран правильно» – подхватили те, кто участвовал в этих реформах. В главе 14 рассказывается о трудностях, с которыми столкнулись люди Haier, создавая модель RenDanHeYi, и ответных мерах, позволивших предприятию успешно преобразоваться.
Глава 3
Создание ценности вместе с клиентами
«Статика» и «динамика» стратегического управления
В модели RenDanHeYi потребительская ценность указана первой стратегической целью или первым элементом системы взаимодействия подразделений предприятия. Также компания считает динамическую адаптивность своей стратегии основой стратегического управления. Эта глава посвящена центральному элементу модели RenDanHeYi (см. схему 3–1).
Схема 3–1. Потребительская ценность: первый элемент модели RenDanHeYi
Как независимая дисциплина стратегическое управление зародилось в Соединенных Штатах в 1940-х годах. Однако в последние несколько десятилетий наиболее обсуждаемыми вопросами по этой теме были: «Что такое стратегия и что она влечет за собой?», «Каково обоснование стратегического управления?» и «Как стратегия взаимодействует с окружением?»
Именно эти вопросы чаще всего обсуждались различными научными школами.
Генри Минцберг, всемирно известный ученый, пишущий о бизнесе и менеджменте, совместно с другими авторами детально исследовал десять основных школ стратегического управления в книге «Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента» [47] . Тем не менее, подобно слепым из притчи, которые пытаются понять, как выглядит слон, но при этом каждый ощупывает только какую-то отдельную его часть, любая школа определяет стратегию с точки зрения своих собственных исследований, и никто не может описать «слона» целиком.
47
Mintzberg H. et al. Strategy Safari: The Complete Guide Through the Wilds of Strategic Management. 2nd ed. – Beijing: China Machine Press, 2012. В этой книге Генри Минцберг вместе с соавторами разбили стратегическое управление на десять школ: школу дизайна, позиционирования, планирования, предпринимательства, когнитивную школу, школу власти, обучения, культуры, внешней среды и школу конфигурации [Издание на русском языке: Минцберг Г., Альстранд Б., Лампель Ж. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента. – М.: Альпина Паблишер, 2019.] «Десять школ» – дизайна (формирование стратегии как процесс осмысления), планирования (построение стратегии как формальный процесс), позиционирования (построение стратегии как аналитический процесс), предпринимательства (построение стратегии как процесс предвидения), когнитивная (построение стратегии как ментальный процесс),
Мне хотелось бы дать исчерпывающее понимание того, как стратегии взаимодействуют со своим окружением в модели RenDanHeYi. Во-первых, у стратегии компании четыре уровня: видение и миссия, стратегия предприятия, конкурентная стратегия и операционная стратегия. Вместе они называются «Стратегическая пирамида». На вершине пирамиды – видение и миссия; они составляют высший стратегический уровень. В нижней части находятся операционные стратегии. Во-вторых, существуют относительно статичные и относительно динамичные стратегии. На разных уровнях они по-разному взаимодействуют со своим окружением. Чем выше уровень, тем менее динамична стратегия, и наоборот – чем ниже уровень, тем она динамичнее.
Видение и задачи – то, как высшее руководство планирует развивать и каким видит предприятие в будущем. Например, миссия Haier – стремиться стать лидером отрасли, лучшим выбором для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком решений в сфере товаров и услуг для дома. Модель RenDanHeYi позволила выстроить динамичную сетевую организацию внутри компании и создать при этом открытую площадку, благодаря чему Haier стала лидером и разработчиком стандартов в мировой индустрии бытовой техники. Развивая в цифровую эпоху бренд мирового класса, компания также выступила ведущим интегратором онлайн- и офлайн-сетей, основанных на полном доступе к клиентскому опыту.
Видение компании – это долгосрочное понимание того, «что такое Haier» и «какой компанией она стремится быть», которое мотивирует сотрудников к постоянному прогрессу. По сравнению с другими аспектами стратегического управления это стратегия высшего уровня, относительно постоянная и статичная.
Корпоративные стратегии находятся на втором уровне пирамиды и служат руководством для воплощения видения или миссии организации. Корпоративные стратегии Haier эволюционировали во времени: стать выбором номер один для клиентов и наиболее конкурентоспособным поставщиком домашней техники и услуг на ранней стадии построения бренда (1984–1991); стратегии диверсификации (1992–1998) и интернационализации (1999–2005); стратегия глобального бренда (2006–2012) и текущая стратегия построения сетей (2013 – настоящее время). На разных этапах Haier Group развивалась по-разному. Динамическая корректировка данных стратегий показывает, как они взаимодействуют со своим окружением и насколько важное значение имеют для осуществления видения и миссии компании.
Конкурентные стратегии находятся на третьем уровне пирамиды. Они отвечают на вопрос: «Какие ценности предприятие создает для своих клиентов?» По словам Майкла Портера из Гарварда, существует три типа конкурентных стратегий: стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия полного решения. Однако общие конкурентные стратегии предназначены для управления планами и руководства действиями конкретных стратегических бизнес-подразделений в рамках, ограничивающих общую стратегию предприятия. Их основные характеристики тесно связаны с характеристиками и целями различных СБП компании. Например, в Haier множество СБП, среди которых бытовая техника, электроника, недвижимость, логистика и фармацевтика. У каждого из них свои конкурентные стратегии. Таким образом, по сравнению с корпоративными конкурентные стратегии очень динамичны.
Операционные стратегии находятся на четвертом уровне пирамиды. В первую очередь они посвящены созданию потребительской ценности. Операционные стратегии помогают предприятию оправдать ожидания клиентов, предлагая ряд действий, основанных на конкурентных стратегиях предприятия. Существует много типов операционных стратегий, включая стратегию продукта, маркетинговую стратегию и стратегию цепочки создания ценности. Это наиболее динамичные сегменты стратегического менеджмента.
Без сомнения, основная задача управления на стратегическом уровне – создание потребительской ценности, а его суть – динамическая адаптация. Конечно, это чрезвычайно сложный процесс, в котором среда, руководители и само предприятие составляют три движущие силы, формирующие стратегию. На высокодинамичном рынке окружающая обстановка давит сильнее, и решения руководителя и изменения на предприятии должны адаптироваться к постоянно изменяющейся внешней среде, иначе предприятие ожидает крах.