Философия Haier: Перерождение 2.0
Шрифт:
Типичный пример – компания Eastman Kodak, некогда легендарное предприятие. Фирма Kodak, основанная в 1880 году, когда-то была крупнейшим в мире производителем и поставщиком продуктов и сопутствующих услуг для обработки изображений, с предприятиями более чем в 150 странах и регионах, а численность ее персонала по всему миру превышала 80 000 человек. В январе 2012 года компания с более чем столетней историей обратилась за защитой от банкротства из-за кризиса ликвидности,
48
Barabba V. The Decision Loom: A Design for Interactive Decision-Making in Organizations. – Charmouth: Triarchy Press Ltd., 2011.
В высокодинамичной бизнес-среде всего из-за одной ошибки предприятие может мгновенно рассыпаться под натиском новых технологий. Столкнувшись с такими проблемами, бизнес способен сделать только одно – научиться динамически адаптироваться к среде. Адаптируемость Haier связана с постоянными инновациями. В 2013 году Чжан Жуйминь сказал в своем выступлении: «Краеугольный камень современного мира – постоянные инновации, или способность стремительно наращивать конкурентные преимущества и совершенствовать их, чтобы воспользоваться временными, „мгновенными“ конкурентными преимуществами. Если в интернет-эпоху вы хотите что-то поменять, будет очень трудно воспользоваться такой возможностью без тщательного пересмотра идей».
Постоянные инновации требуют концептуальных изменений, которые начинаются с понимания клиентов.
Потребители – создатели ценности
В отношениях «предприятие – клиент» первое традиционно считалось создателем ценности, или «продавцом», тогда как клиенты были получателями ценности, или «покупателями». От компании старого типа всего лишь требовалось выявлять запросы потребителей и предоставлять им реальную ценность.
В таких представлениях нет ничего плохого, они всё еще популярны
Все великие предприятия признают один основополагающий принцип – для поддержания конкурентоспособности необходимы постоянные инновации. Конечно, в этом вопросе существуют разные подходы, и предприятиям доступно множество методологий, но только создание ценности вместе клиентами по-настоящему удовлетворяет их индивидуальные запросы.
Haier понимала, какой огромный потенциал для создания ценности таят потребители, и это позволило ей включить их в свою систему. В компании пересмотрели понятие «клиенты»; их стали рассматривать как нечто большее, чем просто «получателей ценности», сидящих дома в ожидании продажи. Теперь они стали «поставщиками ресурсов» и «создателями ценности».
Чжан Жуйминь воспринимал клиентов не так, как их обычно воспринимают компании. «Клиенты – это ресурсы, – заявил он. – Первый элемент модели RenDanHeYi относится к потребительской ценности. Объединяя ресурсы потребителей, мы стремимся решить проблему привычных финансовых отчетов, которые отражают только объем продаж и прибыль, но не учитывают создание ценности для клиента. В элементе потребительской ценности мы объясняем предпринимателям, как создавать ее таким образом, чтобы решать фундаментальные проблемы, связанные с поддержанием продаж и ростом прибыли».
Здесь Чжан Жуйминь дал предпринимателям Haier четкое руководство, как создавать ценность. Он объявил о новом пути: сначала нужно найти своих клиентов, а затем обратиться к ним лично, работать с ними и создавать для них ценность.
Создавать ценность совместно с клиентами – относительно новое предложение. В словаре цифровой экономики «клиенты» определяются как «просьюмеры» [49] , то есть они одновременно и потребители, и производители. Согласно этой новой идее, границы между ними всё более размываются.
49
Просьюмер (англ. prosumer, от professional либо producer + consumer – «профессиональный потребитель» либо «производитель-потребитель») – человек, который принимает активное участие в производстве товаров и услуг, потребляемых им самим.
Конец ознакомительного фрагмента.