Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха

Рятов Кадирбай

Рис. 33. Обновленная модель управления организацией

Такие преимущества, как мы понимаем, не возникают из ничего. Они являются следствием целенаправленного и планомерного «накопления» потенциала элементов функциональной модели организации. Иными словами, ключевые компетенции организации – это та часть потенциала

элементов функциональной модели организации, которая в глазах потребителей дает ей преимущества перед конкурентами.

С учетом наших рассуждений о видении организации необходимо внести некоторые изменения в модель управления организацией и представить ее в обновленном виде (см. рис. 33). Теперь, когда мы знаем, что такое видение организации, становится понятным, какими могут и должны быть решения органов управления о функциональной модели организации.

Заключение

Как вы, вероятно, уже заметили, книга содержит очень значимые отличия от известных подходов к толкованию основ теории менеджмента. И главные отличия связаны с толкованием понятия «организация».

Подавляющее большинство современных авторов, пишущих на тему управления организациями, достаточно редко отталкиваются в своих рассуждениях от того, что такое организация. Видимо, различия в определениях не представляются им существенными. Тогда как на самом деле эти различия принципиально важны с точки зрения результативности и эффективности организаций.

Теория, изложенная в книге, наглядно демонстрирует наличие прямой связи между тем, какой смысл мы вкладываем в слово «организация», и тем, насколько мы можем быть готовы к управлению своей результативностью и эффективностью. Эту связь нетрудно осознать по аналогии со связью между тем, какой смысл мы вкладываем в слово «автомобиль», и тем, насколько результативно и эффективно мы им управляем.

В теории менеджмента, как мне представляется, имеют место достаточно устоявшиеся стереотипы, подчас граничащие с глубокими заблуждениями. Например, некоторые авторы полагают, что часть функций, исполняемых в организации, направлена на поддержание ее результативности, а другая часть – на поддержание эффективности. Так, уважаемый и почитаемый мною г-н Ицхак Кальдерон Адизес утверждает, что производство (P) обеспечивает результативность организации в краткосрочной перспективе, а предпринимательство (E) – в долгосрочной. Далее, что администрирование (A) обеспечивает эффективность в краткосрочной перспективе, а интеграция (I) – в долгосрочной. Как вы, вероятно, смогли убедиться, определение организации, данное в настоящей книге, достаточно последовательно приводит к пониманию, что функций в организации не четыре, а шесть. И все они оказывают воздействие как на результативность, так и на эффективность организации, но каждая функция делает это по-своему.

Одним из самых значимых заблуждений, доставшихся бывшим союзным республикам в наследство от плановой социалистической экономики, является укоренившееся представление, что якобы управление результативностью и эффективностью организации начинается одновременно с началом производства и продажи товаров и услуг (с включением станков, конвейеров, печей и т. д.).

Это объясняется тем, что рождение замыслов и принятие самых важных управленческих решений в советские годы были прерогативой центра. Организациям местного уровня отводились лишь исполнительские функции. В условиях рыночной экономики успех приходит к тем, кто контролирует все без исключения факторы, воздействующие на результативность и эффективность бизнеса. Эти факторы подстерегают нас по всей цепочке создания ценности продукта. Поэтому успех зависит от верности наших представлений о каждом из шести этапов процесса создания и реализации продуктов организации. Именно такое представление содержит данная книга. Она отчетливо демонстрирует, что производство и продажа продуктов организации – это на самом деле не первый, а пятый этап общего процесса. И все основные слагаемые результативности и эффективности создаются на первых четырех этапах.

Описанный в книге подход к управлению показывает, что развитие является естественной и чаще всего неизбежной составляющей жизнедеятельности организации. Он не только просто и доступно раскрывает суть развития, но и придает исключительно важное (с точки зрения практики) значение таким понятиям, как поступательное развитие, видение, миссия и стратегия. Определения, данные этим понятиям, делают их для владельцев и топ-менеджеров организаций настолько важными и значимыми, насколько таковыми могут быть понятия «двигатель», «коробка передач» и «тормозная система» для человека, садящегося за руль автомобиля.

Тема развития для всех стран СНГ и Балтии, оказавшихся после распада СССР на одинаковых стартовых позициях как в экономике, так и в социальной сфере, в начале XXI в. обретает особое значение. Поиски самых быстрых и успешных путей развития заняли у всех стран постсоветского пространства более двух десятилетий. И теперь многие из нас начинают осознавать, что искомое развитие невозможно без идеологической и ценностной основы. Нельзя развиваться «частями» – это уже не требует пояснений. Развиваться можно только системно, т. е. гармонично совершенствуя все шесть элементов функциональной модели каждого государства, предприятия, учреждения и семьи. И так, чтобы любое движение вперед начиналось с идеологии интеграции интересов людей, в основе которой лежат общие ценности, культура, мораль и нравственность.

Тем, кто внимательно читал эту книгу, теперь ясно, что «войти в топ-30 стран мира» или «попасть в топ-100 компаний» не может быть видением или стратегической целью. Потому что мы выбираем цели не для декларации, а для их достижения, что становится возможным лишь посредством процессов. А процессы «понимают» только конкретные цели результативности и эффективности, а не их интерпретацию. Иными словами, бессмысленно, например, футбольной команде «Шахтер» из Караганды, пробившейся в 2013 году в групповую стадию Лиги Европы, перед предстоящими играми ставить цель «подняться на х ступенек в рейтинге UEFA».

С наилучшими пожеланиями,Кадирбай Рятов