Генри Форд
Шрифт:
Плитки Иогансена и по сегодняшний день являются непревзойденными измерительными инструментами.
Инструмент Иогансена позволил Форду производить детали машин с большой точностью и достичь почти полной их взаимозаменяемости. Это в свою очередь позволило производить сборку фордовских автомобилей в любом месте, в Австралии или в Бразилии, с таким же успехом, как в Детройте на заводе в Хайленд-Парке.
Стандартизация стала высшим законом фордовского производства. Стандартная модель, стандартные станки, стандартные инструменты, стандартные движения рабочих. Весь завод равнялся
Стандарт — это экономия материала, экономия движений, экономия времени, выигрыш в транспорте.
Стандарт — это доброкачественность, устойчивость, низкая цена, массовое производство, миллионные прибыли. Компания выпустила серию книг «Стандарты фордовских машин» для обучения новых рабочих стандартным приемам работы, сберегая этим время и деньги на подготовку кадров.
Новые заводы и филиальные отделения строились по стандартным чертежам, оборудовались стандартными станками и легко, без заминок, без болезней пускового периода начинали свою работу. Стандартность машин облегчала их ремонт и установку. Инструменты, ключи, брусья, гайки, педали были стандартизированы по форме и размерам. Любые самые сложные машины изготовлялись из этих стандартных частей.
Стандартизированы были даже каталоги, определенные части которых были напечатаны стандартным синим шрифтом.
Стандарт стал божком, которому поклонялись на заводах Форда во всех частях света.
Всякое, даже ничтожное отклонение от стандарта, всякое изменение конструкции при грандиозных масштабах фордовского производства давало миллионы долларов лишних расходов.
Поэтому Форд так рьяно, так энергично проповедовал стандартизацию, восхваляя идею стандартной модели, так неохотно шел на самые незначительные изменения своей модели.
В течение 20 лет Форд крепко держался за модель «Т», предпочитая тратить огромные деньги на рекламу достоинств своей машины, чем тратить их на покупку новых штампов, замену станков и переделку слаженного конвейерного процесса.
Расточительность и экономия
Успех фордовского предприятия в значительной степени зависел от последовательно проводимого принципа бережливости и рационального использования всех возможных ресурсов.
Первым серьезным толчком к пересмотру системы ведения хозяйства Компании послужил финансовый кризис 1920 года.
После военно-спекулятивной горячки 1914–1919 годов в США наступило тяжелое похмелье. В декабре 1920 года дела пришли в застой. Ряд непомерно раздутых предприятий потерпели крах. Каждый день приходили сообщения о новых банкротствах. Над зданием биржи собрались грозовые тучи.
Вскоре прошел слух о крупных денежных затруднениях Компании Форда и о безуспешных попытках получить финансовый заем на Уолл-Стрит. Эти слухи имели под собой реальное основание. Форд действительно был в затруднительном положении.
Его сын Эдзель в 1919 году, когда казалось, что расцвет в делах будет длиться вечно, взял под вексель 70 миллионов долларов для выкупа оставшихся в руках компаньонов 49 процентов акций. Семья Форда
Из этих 70 миллионов 33 миллиона еще не было уплачено. 18 миллионов нужно было уплатить по подоходному налогу и 7 миллионов — премию рабочим. Всего, следовательно, нужно было уплатить в короткий срок 58 миллионов долларов. Между тем вся наличность Форда не превышала 20 миллионов долларов. Оставшиеся 38 миллионов нужно было где-то достать взаймы.
Мысль о необходимости обратиться за помощью в Уолл-Стрит была для Форда ненавистной. Он ломал себе голову над тем, как выйти из положения, не прибегая к помощи банкиров.
Характерно, что Форд не думал при этом о повышении цен на машины, наоборот, для поднятия своих падающих оборотов Форд прибегнул к испытанному старому методу и вновь, резко понизил цену на автомобиль.
Но на этот раз этот испытанный прием не помог. Оборот немного увеличился, но не оправдал ожиданий. Нужно было найти что-то другое.
Форд решил тогда полностью пересмотреть всю систему организации производства, и выйти из положения, выражаясь нашим языком, за счет «мобилизации внутренних ресурсов». Эту операцию Форд впоследствии назвал «чисткой дома». В декабре 1923 года он закрыл на 6 недель свои предприятия и занялся изысканием новых источников получения средств.
В первую очередь Форд устранил из своих заводов все, что осталось от периода обслуживания военных нужд. Все отделения, не имеющие отношения к производству основной машины, были закрыты. Заграничное имущество и побочные изделия Форд целиком обратил в наличные деньги. Все ненужное из оборудования и станков было продано. Были пересмотрены производственные нормы, и количество рабочих, приходящихся на один автомобиль, снизилось с 15 человек до 9.
Конторский персонал был сокращен на половину. Форд ликвидировал все виды статистики, не относящиеся непосредственно к производству. «Мы собирали горы статистических сведений, — говорит Форд, — единственно потому, что они были интересны. Но статистикой не построишь автомобиля, и она была упразднена».
Он сократил на 60 процентов телефонную сеть. Число старших рабочих было значительно уменьшено, так что один старший рабочий стал приходиться на двадцать простых рабочих, а не на пять, как прежде. Освободившиеся старшие рабочие были поставлены к станку.
Эти мероприятия сократили производственные расходы на 1 машину с 146 долларов до 93. Можно себе представить, какую экономию получил Форд на этой рационализации, если его производство достигало уже в этот период 4 тысяч автомобилей в день.
Путем ряда экспериментов удалось также сократить цикл производства с 21 до 14 дней.
Для обеспечения непрерывности производства Форду необходимо было раньше иметь на складе запасов на сумму около 60 миллионов долларов. После сокращения производственного цикла стоимость запасов снизилась до 40 миллионов долларов, освободив для оборота 20 миллионов долларов. Через 3 месяца Форд уже имел в своем распоряжении 87 миллионов долларов, то есть почти на 30 миллионов долларов больше, чем ему нужно было для расплаты с долгами.