Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 2. Производственные интервью: попытка реорганизации (реформирования) производства на судоремонтном заводе, Владивосток, 1985-1988, 2006 годы
Шрифт:
Трагедия директора, назначенного на разваленное предприятие, состоит в том, что он не умеет составить разумный расчет того, что именно и в каком пропорции ему просить. Надо еще сказать, что главк скомплектован из точно таких же людей: бывшие директора заводов, а порой и их заместители, не прошедшие даже директорской школы. Безусловно, они испытывают определенные моральные обязанности по отношению к своим вновь назначенным товарищам. Однако, как и все русские люди, они понимают, что если снизу их о чем либо просят, то им нужно дать ровно половину запрашиваемого. При попытке представить в главк какую-то обоснованную систему экономических расчетов такая психология создает дополнительные трудности, которые завод без посторонней поддержки далеко не всегда способен преодолеть.
Когда мы пришли на этот завод, нынешний директор был еще главным инженером, но таким главным инженером, который прямо проектировался на будущего директора. Поэтому он и пел себя как будущий директор, а это было очень важно для нас, потому что вопросы внедрения системы материального стимулирования не входят в компетенцию главного инженера. Предыдущий директор тогда уходил на учебу, и этот главный инженер стал его замещать. Именно в это время мы вскрыли на заводе механизм формирования
Отношения с функционалами у нас поначалу складывались очень напряженные. По отношению к службе главного экономиста и планово-экономического отдела вопрос стоял так: или мы, или они. Цех, в котором мы работали, находился в положении, когда он действительно имел нереальный план. Все, что мы могли сделать для его выполнения, они уже сделали. А заводоуправление планирует работу цехов от достигнутого уровня. Если им необходимо 4% прироста, то они берут факт предыдущего года и увеличивают его на 4%, получается план цеха. Мы очень упорно объясняли директору, что план не соответствует возможностям цеха. Но прежде чем объяснять это директору мы, естественно, вынуждены были объяснять это начальнику ПЭО и главному экономисту, они отвечали: «Вы, женщины, все правильно говорите, но вы можете показать пальцем, какому цеху мы должны отдать эту часть плана?» В принципе такая постановка вопроса была правильной, но оформление ее было сволочное, это входит в их прямые обязанности – разобраться в загрузке цехов и на этой основе решать, какой план, какому цеху давать. Они же поставили вопрос так, что это мы должны произнести расчет загрузки всех цехов и на его основе «показать пальцем». Но когда мы сделали ЭТО, возникла странная ситуация, что начальника ПЭО не пригласили на разговор о плане цехов. В конце концов, этого начальника ПЭО освободили от должности, и на его место назначили другого человека. Часть вопросов по планированию заработной платы и всех трудовых показателей мы отдали в отдел труда и заработной платы, с которым нам было легче найти общий язык. Что же касается главного экономиста, то он «получил по физиономии» столько раз, сколько он этого заслуживал.
Вопрос: А он этого заслуживал?
Я считаю, что безусловно заслуживал. Главного инженера, который впоследствии стал директором, взяли на эту должность с другого завода, а главный экономист работает на данном заводе уже более 20 лет. За все безобразия, которые творились па заводе он, несомненно, нес полную ответственность как руководитель, не сумевший переломить ситуацию. И конечном итоге, мы добились того, что завод компенсировал все свои долги за два года, и тогда я напрямик сказала главному экономисту, что он не умеет работать. На это он мне ответил: «Конечно, сейчас я бы тоже смог работать, потому что план стал реальным, а в прошлой пятилетке нам давали совершенно нереальные цифры». Я ответила: «Извините, но за эти два года получен прирост, который вытекал из этих самых «нереальных» цифр, за которые Вы отчитались. Мы компенсировали все отставание, которое накопилось с предыдущей пятилетки. В связи с этим теперь мне и скажите, у Вас были посильные или непосильные планы?». Ведь помимо всего прочего в прошлой пятилетке численность рабочих была почти на 4% больше, чем сейчас, и тем не менее они за этот период накопили такой значительный пересчет. Когда же наконец главный экономист понял, что все это означает, когда директор назвал уровень его профессиональной компетентности соответствующим словом, в этот момент для нас создалась весьма благоприятная ситуация, когда мы могли вообще не объясняться с главным экономистом, если не хотели. Вообще на заводе существует очень жесткая иерархия, которая поначалу была для нас строго обязательна. Если мы поднимали какой-то вопрос, то сначала мы должны были идти с ним к начальнику ПЭО, затем к главному экономисту и лишь после этого к директору. Каждый раз, когда я пыталась нарушить этот порядок, указанные должностные лица устраивали крупный скандал. Они тормозили все, что могли. Им было наплевать на то, какие решения являются разумными и правильными, добиться принятия решения наших предложений было чрезвычайно трудно. Прежде всего, на каждом предложении, прежде чем оно попадало на рассмотрение директора, необходимо было поставить большое число вил, для этого надо было обойти всех ведущих специалистов (функционалов). Все эти специалисты прилагали громадные усилия для того, чтобы выявленные нами безобразия никогда не были устранены. Дело порой доходило до вещей, которые были просто возмутительными. Вам, к примеру, назначают день, в который Вы должны придти для обсуждения того или иного вопроса, вы приходите, но Вам говорят, что сегодня вас принять не могут, назначают следующий день, и так далее бесконечности. Выслушав Вас, они ответят Вам, что Вы не специалист и что они с Вашим мнением не согласны. В ответ вам приходилось заявлять нашим собеседникам, что это не специалисты, а всего-навсего производственники, и поэтому мыслят слишком узко. В итоге разговор приобретал очень жесткий характер. Лишь после того, как мы пробили эту преграду, дело пошло более успешно.
Устранив со своей дороги главного экономиста, я сделала что было в моих силах, чтобы проучить его, как говорится, «на всю катушку». Большое число вопросов я стала демонстративно решать вместе с директором, обходя экономические службы и ставя их в известность через приказ. Естественно, что главный экономист несколько раз пытался закатить истерику, но директор его осаживал. Конечно, в принципе эти наши действия были неправильными, и сейчас директор так не поступает. Теперь он уже зрелый директор, а тогда был совсем молодой. Для молодого директора желание покричать «лево руля, право руля» является неистребимым. Это является одним из факторов, который двигает их на эти посты, хотя они знают директоров, которые кончили инфарктом или тюрьмой. Но это азарт, и
Я должна сказать, что для производства характерен очень жесткий стиль отношений между людьми. Раньше я просто не представляла, что можно жить в такой ситуации. Для меня как для женщины такой уровень жесткости постановки вопросов очень тяжело переносится. Да и не только для женщины, но и вообще для человека работающего в науке, где существует этот «сопливый» этикет и нет никакой ответственности за свои действия. На производстве все иначе, здесь царит полная ответственность. Если уж мы сделали расчет цеховых планов и настояли на том, что был принят наш вариант, а не вариант планово-диспетчерского отдела, то как только цеха начинали не выполнять план, начальник планово-диспетчерского отдела бежал к нам и требовал, чтобы мы разбирались в обстановке. Мы шли на полную ответственность за все, и ошибаться нам было никак нельзя.
Очень важный момент заключался в том, что мы на заводе были людьми «со стороны». В значительном большинстве случаев цеха сами знают, откуда произрастают все безобразия и что нужно сделать, чтобы их устранить. Я уже говорила, что из общего количества всех мероприятий, которые были нами внедрены, не менее 70% основывались на предложениях цехов и лишь около 30% мы придумали сами. Наши предложения были, может быть, более серьезными, но 70% предложений все-таки выдвинули цеха, причем в ряде случаев их предложения оказывались более зрелыми, чем наши. Наша задача заключалась в основном в том, чтобы понять, что говорят эти разумные люди и изложить эти предложения директору как бы от своего имени. При этом цеха прекрасно понимают эту директорскую психологию, шли напрямую к нам, говорили, что уже не раз выносили эти предложения на рассмотрение руководства, объясняя ему, что в таком «бардаке» работать нельзя. Они выходили с этими предложениями, но никто не желал их слушать. Все это цеховые работники совершенно открыто нам объясняли и говорили, что «пробить» их предложения через дирекцию можем только мы, посторонние для завода люди, опирающиеся на авторитет науки, и это действительно было так, это явление принимало потрясающие формы. Вот мы обсуждаем в цехе какой-то вопрос. Возле нас собирается целая куча бригадиров, мастеров и прочего состава цеха. Все эти люди сидят вокруг нас и долго и нудно вкладывают в наши тупые головы свои предложения, которые поначалу ми просто не в состоянии правильно понять. Мы за ними записывали, а потом спрашивали: «Мы правильно поняли?» Они отвечали: «Вот это правильно, а вот здесь ты неправильно говоришь». Я их долго выслушивала, а потом вставала и говорила «речь», которую собиралась произнести у директора. Спрашиваю: «Все правильно я сказала?», они говорят: «Все правильно, только не перепутай то-то и то-то». После этого я шла к директору, а весь народ сидел в цехе и ждал пока я вернусь. Я возвращалась и говорила: «Ура, ребята, директор согласен».
В этой ситуации моим плюсом было то, что у меня нет никаких ученых степеней. Недоверие к науке везде страшнейшее. Производственники знают, что научные сотрудники пишут диссертации, что эти диссертации никому не нужны, и что пишущие диссертации что-то с этого имеют. Поэтому на протяжении довольно долгого времени работники завода относились ко мне не очень доверчиво и все проверяли, не начнется ли у меня писание этой самой диссертации. И еще очень важно было то, что мы не имели с этого завода никакого дополнительного заработка. Жадность науки в отношении материалов для диссертации, дополнительных заработков и справок о внедрении на заводах очень хорошо известна.
Вопрос: Можно ли провести такую реорганизацию человеку, который сам является работником данного завода?
Нет, это абсолютно исключено. Будучи главным экономистом, Вы бы эту работу не сделали, для этого нужно занимать должность не ниже заместителя директора, а может быть, и самого директора.
Вопрос: Начальник отдела труда и заработной платы тоже не смог бы сделать такую работу?
Конечно, нет. Начальник ОТЗ ничего не решает по производственным вопросам, и его никто никогда не допустит к расчету производственной программы. Это обстоятельство мне пришлось очень долго объяснять директору предприятия. Когда он понял, что представляет из себя наша работа и каковы могут быть ее результаты, он предложил мне все, что только было в его власти: квартиру, зарплату, должность начальника ПЭО и главного экономиста. Единственное, что он мне не предложил, это должность главного инженера, заместителя по производству и свою собственную должность, а все остальное было предложено. Я ему сказала: «В качестве главного экономиста или начальника ПЭО я Вам как раз и не нужна, потому что как только я займу одну из предлагаемых Вами должностей, я сразу окажусь Вашей подчиненной. И Вы автоматически будете считать, что умнее меня лишь потому, что находитесь выше меня рангом. Вы не будете выслушивать от меня по 10 раз одни и те же аргументы, потому что я буду уже работник вашего завода. Вы неоднократно демонстрировали мне, как выгоняете из своего кабинета главного инженера, если считаете, что он не прав. Вы при мне обращаетесь с главным экономистом просто по-хамски. Точно таким же образом Вы будете обращаться со мной, только мое положение человека со стороны, которое дает возможность надавить на нас, пригрозить повернуться и уйти – только это заставляет Вас выслушивать от меня то, что Вы не желаете слушать от своих подчиненных и заместителей».
Теперь, я думаю, понятно, что работая в штате завода, сделать практически ничего нельзя. Провести реорганизацию деятельности завода (объединения) можно только будучи генеральным директором, либо человеком, который очень близок к директору и завоевал его полное доверие – да и то это довольно сложно, потому что работаете-то Вы все равно на этом заводе. Не случайна практически все известные «революции», которые происходят на предприятиях, насколько я знаю по публикациям, исходят исключительно от директоров. Но успешные реорганизации, проведенные директорами – это чрезвычайно редкое явление. Здесь требуется очень незаурядная личность директора.