Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 3. Производственные интервью с работниками промышленного Министерства в период разрушения советской системы хозяйственных связей,1989 год

Белановский Сергей Александрович

 Вопрос: В чем заключается их функция?

Они дают предприятиям техническую и экспертную оценку, координируя работу научно-исследовательских институтов в области отдельных процессов и производств. Это группы высококвалифицированных специалистов, которые знают, что делается в масштабе Союза по данному вопросу, могут оценить, что должна делать наука и что она сейчас делает. Эти технологические управления могут найти способы решения многих вопросов, возникающих у предприятий. Они решают вопросы на стыке технологии, организации и экономики. Эти группы должны в основном заниматься перспективой развития на 10-15 лет, но сейчас главным у них является организация текущей деятельности. В связи с их сокращением у нас возникает вопрос: как сделать план на 10-15 лет, имея один отдел развития?

Например, какой-то завод имеет тысячу наименований изделий, но технология производства этих изделий примерно одна. Ее нельзя спутать, ни с каким другим производством. Есть вроде бы слизкая отрасль, но она имеет совершенно другой технологический

процесс производства.

Вы понимаете, что перспективные планы развития подотрасли не могут делаться методом "от достигнутого", методом произвольной экстраполяции темпов роста. В этих планах записываются конкретные производства и конкретные виды продукции, которые будут произведены, в том числе новые виды продукции. Под вводы мощностей и реконструкцию должны быть определены не только строительные подрядчики, но и поставки машиностроительной продукции. Эта продукция машиностроителей должна быть технически передовой, то есть они должны ее за это время разработать. Мы даем параметры, а они планируют разработку. Далее, по новой продукции. Ее тоже следует разработать. То есть институты, на основе имеющихся собственных заделов и мирового опыта должны разработать технологию производства нового изделия, определить, какие нужны комплектующие, задания по разработке этих комплектующих должны быть переданы соответствующим исполнителям, и т.д.

Разработка перспективных планов – это очень сложная и трудоемкая вещь, она требует не только внутриотраслевой, но и межотраслевой координации. И самое главное: в разработке этих планов должны участвовать высококвалифицированные технологи, которые реально представляют себе технологические перспективы развития подотрасли. Если такие планы будут разрабатываться только экономистами, то произойдет выхолащивание их содержательной сути, они станут просто декларативными документами. Плановые решения станут некомпетентными с технологической точки зрения, а это очень большая опасность.

Сейчас у нас возникает задача – не потерять среднее звено управления. Такие случаи уже были, например, когда создали совнархозы. Есть одна подотрасль, в свое время я сам в ней работал.

В министерстве тогда было всего восемь ремонтных заводов, а все остальные такие заводы относились к местной промышленности. Мы свели эту подотрасль фактически к нулю, так как это были мелкие предприятия, как артели, которые в основном «латали дыры». Их технический уровень был очень низок. Потом министерство стало собирать эти предприятия, переводить их в свою систему. Было создано специальное ВПО. Сначала их было в его ведомстве 16, а теперь до 30 предприятий. Другими словами, сейчас эта подотрасль находится в нашем министерстве. Подотрасль, можно сказать, в результате этого поднялась, так как техническое обновление, технические решения, которые проводились по всем предприятиям, дали свои результаты. Подотрасль важная, так как она позволяет значительно экономить ресурсы.

Пока мы не готовы к тому, чтобы терять подотраслевое управление. Это возможно будет, наверное, тогда, когда будут у нас настоящие концерны. Вот, например, недавно создавался у нас один концерн, который накануне переименовали в ассоциацию. Поменяли только название, потому что, чем отличается ассоциация от концерна, никто не знает. Надо дать предприятиям рекомендации на этот счет, чтобы они хоть знали, куда они вступают, и в чем состоит разница между разными формами предприятий. Только в таких условиях возможна передача целого ряда функций министерства предприятиям (концернам и т.п.).

Ведется разговор о том, что можно создавать хозрасчетные организации по материально-техническому снабжению. Допустим, мы создали такое предприятие. Приходит туда заказчик и просит узлы для производства станков и, соответственно, платит за данный заказ деньги. В свою очередь "бедная" хозрасчетная организация начала выполнять заказ, но узлов нет, так как на 26 млн. штук на будущий год не сбалансирован план по узлам. Узел этот трудоемкий, машиностроению его производство невыгодно. С точки зрения этой отрасли, такой подход – правилен. Отрасль будет выпускать ту продукцию, которая высокорентабельная, так как новые условия, в которые поставлены сейчас предприятия (хозрасчет), заставляют их поступать именно так. Но такие узлы тоже нужны народному хозяйству. Таким образом, в самом хозяйственном механизме нет рычагов для сбалансирования производства. Я называю допинговой мерой ту ситуацию, когда предприятие заставляют выпускать невыгодную для него, но необходимую народному хозяйству продукцию за счет снижения налога с оборота или надбавки к цене. "Допинговая" она потому, что не вписывается в созданный хозяйственный механизм. В такой ситуации предприятию заранее должно быть известно, за какую продукцию оно будет иметь льготы, а за какую нет. У нас такой системы пока не создано, поэтому будет все время иметь место противодействие производству той продукции, которая нерентабельна (невыгодна) для предприятия.

Продолжим рассуждения о хозрасчетном предприятии материально-технического снабжения. Получив подобный заказ, что оно будет делать? Оно окажется беспомощным, и в следующий раз к нему уже обращаться не будут. А ту продукцию, которую оно может достать, ее и сами предприятия достанут.

Перейдем к разговору о стиле и методах руководства в новых министерствах. Менять стиль руководства можно тогда, когда каждый будет чувствовать не только свою ответственность, но и свою

значимость. Сейчас у нас, что ни совещание, то обязательно нужно представительство. Если вместо заместителя министра в Совмин приезжает начальник управления, то уже смотрят искоса, не уважают. А если, не дай бог, начальник отдела приехал, то могут просто сказать, что он не нужен, и отправить его домой. Хотя он является крупнейшим специалистом по тому вопросу, по которому назначено совещание. Такое положение просматривается сверху донизу. Идет оно не снизу, а сверху, так как все смотрят друг на друга. Нужна же такая ситуация, чтобы специалист чувствовал свою значимость, чтобы, когда он приходил со своим решением, то именно это решение принималось, а не то, которое считает нужным принять начальник. Когда было совещание с американской фирмой (по производству бумаги, скотча и т.п.), то они изложили свои принципы: "если хотите, чтобы аппарат управления у вас работал неэффективно, вы должны показать своему подчиненному, что вы что-то знаете лучше его". Другими словами, каждый на своем месте должен видеть, что с ним считаются. Это не значит, что именно его мнение обязательно примут, но считаться с ним будут. А что делается на наших совещаниях!? Например, на совещании у зам.председателя Совмина по общим вопросам. И у нас в министерстве то же самое. Новый министр, который пришел, более демократичен, но если судить объективно, то и он вынужден действовать принятыми методами. Технической работы в министерстве сейчас меньше, но она становится более ответственной. Что касается меня, то звонки предприятий, связанные с моей работой, сейчас на 70-80% – это консультации, пояснения, тогда как раньше основная тема таких разговоров была – изменить план. Раньше 31 декабря из-за подобных просьб об изменении плана мы уходили домой без пяти двенадцать ночи.

Меняется назначение самого министерства. Предприятие обращается в министерство не для решения технических вопросов (за продукцией, подписями), а потому, что ему нужно посоветоваться, куда обратиться, что сделать, как провести экспертизу его решения.

Вопрос: Какие наиболее типичные вопросы выносят предприятия на Баше рассмотрение для получения консультации?

В каждом управлении свои вопросы. В нашем – это в основном вопросы, касающиеся работы в условиях хозрасчета, тол-копание наших совершенно "иезуитских" инструкций и постановлений. Складывается такое впечатление, что их специально пишут так, чтобы было как можно меньше понятно. Потом принимаются героические усилия для того, чтобы что-то в них исправить, но ни в коем случае не сознаться, что произошла ошибка, и что надо составить другое постановление. Например, такое постановление: "… за производство товаров народного потребления предприятие дополнительно стимулируется за рост их объемов по сравнению с уровнем прошлого года, если этот уровень прошлого года был не ниже уровня пятилетнего плана". Вроде бы все ясно. Но если годовой план был выше пятилетнего в прошлом году, а в этом году он ниже уровня пятилетнего плана (вследствие реконструкции или иных причин), значит, предприятие не стимулируется? Ведь нарастающим итогом пятилетний план выполняется. Или наоборот: может ли предприятие дополнительно стимулироваться за счет роста объемов производства товаров народного потребления по сравнению с пятилетним планом за этот год, даже если в прошлом году план года был ниже пятилетнего? Я думаю, что может и даже должен. То есть, в самом постановлении допущена серьезнейшая ошибка. По этому вопросу мы написали три письма: в комиссию Верховного Совета, Совмин и Минфин, – реакции никакой.

Это отдельный пример, но у предприятия таких вопросов возникает очень много.

Вот еще пример. В законе написано, что предприятие имеет право реализовать по своему усмотрению продукцию, произведенную сверх госзаказа и договоров. Но ряд предприятий нашей отрасли на самом деле этого сделать не могут, потому что они реализуют свою продукцию не через Госснаб, а через республиканский Госкомитет. По этой же причине они не могут использовать коммерческие цены.

Недавно, с четвертого квартала, ввели налог на фонд оплаты труда. В министерстве раздаются звонки, обращаются с таким вопросом, как будет считаться прирост: четвертый квартал к четвертому предыдущего года или же сразу год к году в целом? Более того, в постановлении написано до 7%, а если у предприятия допустим 107%, то за все ли 7% ему надо за 1 рубль платить 3 рубля? Приходится объяснять, что до 3% ничего не платят, с 3 до 5% по 1 рублю, с 5 до 7% по 2 рубля, а уже свыше 7% по 3 рубля. Вроде бы все ясно. Но представитель предприятия начинает объяснять, что в случае 107% за 7% надо платить за каждый лишний рубль 3 рубля. К сожалению, выясняется, что не только в местных органах финансов, но и в министерстве финансов есть такие люди, которые именно так толкуют данное постановление. Теперь мы уже и сами не знаем, как быть, потому, что в постановлении этот вопрос не отрегулирован.

Еще один конкретный пример. Завод в городе Б. входит в научно-производственное объединение. Представитель этого предприятия спрашивает у министерства, когда можно приехать, чтобы согласовать условия арендного подряда. Я ему объясняю, что приезжать и согласовывать ничего не надо. Вы входите в состав объединения и больше ничего не требуется. Я его своим ответом очень удивил. Он сообщил, что они уже взяли билеты в Москву для решения этого вопроса. Это свидетельствует о том, что предприятия не могут угнаться за теми переменами, которые происходят в экономике, и кто-то должен их об этом информировать.