Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 3. Производственные интервью с работниками промышленного Министерства в период разрушения советской системы хозяйственных связей,1989 год

Белановский Сергей Александрович

Очень много приходится консультировать по вопросам ценообразования. Нашему министерству давали техническую ткань по одной цене, затем добавили в нее какую-то полоску и стали поставлять по другой, более высокой цене. Эта полоска нам совсем не нужна. На наш запрос поставщики ответили, что другой ткани нет, так как идет обновление продукции и обновленная ткань будет всегда с полоской. А как быть с ценой готового изделия?

Еще один завод обращается к нам со своей проблемой. Ему поставили некачественное сырье с высоким содержанием примесей. Завод не может поэтому произвести сверхплановое количество продукции. Предприятие несет убытки, недополучает прибыль. Наш отдел ему посоветовал сделать один вид продукции, которую можно продать за рубеж.

Проблема нового министерства связана, как я уже говорил, с тем, чтобы максимально сократить техническую (оперативную)

опеку предприятий, но при этом не выпустить из вида жизненно важные вопросы сбалансированности плана. Здесь мы находим полное понимание со стороны предприятий. Например, вопрос о том, что нужно помимо госзаказа, иметь план внутриминистерской кооперации, ни у одного предприятия сомнения не вызывает. Необходимость этого плана заключается в том, чтобы каждый знал, что от него кто ждет и что он может от кого ждать. В настоящий момент такую работу кроме министерств проделать некому, Госплан на себя такую функцию взять не может. Поэтому мы ставим вопрос так, что на переходный период (до завершающей стадии экономической реформы, когда станет реальной оптовая торговля, будут созданы концерны, ассоциации), должна учитываться реальность, и отказываться от контроля текущей деятельности предприятий министерствами нельзя. С моей точки зрения, какое-то количество людей в министерстве без ущерба для дела можно было бы сократить. Но у нас, обычно, если начинают сокращать, так сверху донизу. Хотя надо сокращать в основном среднее звено, а не управление. Обычно это происходит по такой схеме. Спрашивают: сколько у вас в управлении людей? Раз столько-то, то давай, сократим половину из них. Это значит, что в министерстве остается в 2 раза меньше квалифицированных специалистов. Сейчас в министерстве работать стало не очень престижно. Это надо учитывать, создавая новую структуру управления. А у нас больше думают о количестве, на которое надо провести сокращение.

Выход из создавшегося положения состоит в укреплении роли ведущих специалистов министерства. Например, вызывают на совещание по экологии зам. министра и начинают его спрашивать: знает ли он, сколько болеет детей из-за задымления, которое создает завод в таком-то городе? Заместитель министра этого всего знать не может, даже если у него "семь пядей во лбу". Он разбирается в общей организации порученного ему дела, но не более того. Но в его аппарате кто-то должен этот вопрос знать. Если аппарат сократить, то увеличится количество вопросов, которые уже никто знать не будет. Поэтому сочетание функционального управления с, будем так говорить, продуктово-производственным, а в условиях развития регионального хозрасчета еще и с территориальным, упрощать нельзя.

Недавно мы были в Англии на фирме "Шелл", где шел разговор о глубоком сочетании в управлении этих всех 3-х признаков. В этой фирме есть центральная контора, при ней центральные сервисные подразделения. Только в Лондоне в этой системе работают 5 тысяч человек, хотя масштабы производства у этой фирмы по сравнению с нашим министерством не так уж велики. Каждый вопрос, проблема, находит свое решение и проходит свою тройную оценку: во-первых, с точки зрения специфики данного района (главным образом вопросы налогообложения); во-вторых, с точки зрения технического уровня и качества конечной продукции; в-третьих, с точки зрения реальных возможностей, связанных с организацией труда, финансированием, инвестициями и т.д. У них, кстати, есть текущие и пятилетние планы, перспективные планы.

Вопрос: Если говорить об уже прошедшем сокращении численности аппарата министерства, то возникли ли у предприятий проблемы, которые стало труднее решать, и они стали накапливаться?

Да. Многие вопросы стало труднее решать, так как при наличии среднего звена предприятие могло решать их комплексно, с меньшим числом стадий рассмотрения.

Вопрос: Предприятия сами об этом говорят?

Да, конечно. Отсюда возникает у предприятий стремление как-то сорганизоваться, создать ассоциации. В первую очередь это проявляется у небольших предприятий. Таким предприятиям, где 20 тыс. работников, никакая ассоциация не нужна. Оно само по себе представляет готовый концерн. Ему и министерство, может быть, не нужно, Другими словами, к предприятиям нельзя подходить с одной меркой. Например, есть у нас предприятие, представляющее из себя по численности тот же "Шелл". Ему министерство особенно не нужно. Но пока нет свободного рынка, оптовой торговли, министерство таким гигантам тоже в какой-то степени необходимо. Все ищут сейчас взаимного общения. Мы все больше убеждаемся в пользе совещаний, симпозиумов, так как они создают контакты между предприятиями. Организация таких контактов тоже является функцией министерства.

Сейчас прибалтийские республики и Белоруссия переходят на республиканский хозрасчет. И так совпало, что в каждой из этих республик есть предприятия нашей отрасли. Так вот, эти предприятия не хотят уходить из системы министерства.

Вопрос: С какой мотивировкой они отказываются уйти из министерства?

Например, завод из Литвы направил письмо ЦК КПСС, а нам прислал копию. В этом письме администрация и совет трудового коллектива заявляют о том, что право решать этот вопрос надо предоставить самому трудовому коллективу. При этом они просят оставить их в том подчинении, в котором они находятся.

Такие же требования выдвигает завод из Белоруссии. А его, может быть, как раз и следовало бы отдать в республиканское подчинение, потому что он производит товары народного потребления. Раньше этот завод находился в подчинении местной промышленности, где совсем захирел. Причина нежелания предприятий выйти из системы министерства заключается в том, что диктат местной власти для них более опасен, чем диктат центральных органов. К примеру, один наш завод в городе Н. на время был переведен в местное подчинение. В этот период он получил от местных властей предписание: построить в местном зоопарке вольеры для тигров и заселить их тиграми. Это не анекдот, это действительная история. Это одна из крайностей диктата местной власти. Такие крайности обычно дополнялись угрозой отобрать партбилет. Если что-то предприятие не сделало, то директор должен выложить партбилет. Сейчас это, правда, стало уже гораздо менее актуальным.

Во всяком случае, остается фактом, что пока мы еще не имеем случаев активных просьб предприятий о выходе из министерства. Более того, встал вопрос со стороны ряда предприятий о создании акционерной межотраслевой компании предприятий, как они это назвали, но при этом они не хотят выходить из министерства и просят их оставить, так как централизованные ресурсы идут через министерство. У нас есть одно Ленинградское объединение, в которое вошло одно из наших хороших предприятий. Но пока в системе этого объединения предприятия действуют абсолютно разрозненно. Лимиты на сырье все равно проходят через нас (правда, это и было предусмотрено постановлением Совмина). Толку от этого объединения пока нет, хотя его всячески превозносят. А для Совмина или бюро Совмина – это дополнительная строчка в числе министерств, но не министерство. Это ведь уже старый вопрос – нельзя до бесконечности увеличивать число строк в плановых документах.

Поэтому вопрос, созрели ли объективные условия для того, чтобы предприятия сейчас выходили из системы министерств, остается пока открытым. Есть у нас предприятия, которые практически не имеют государственного заказа. Государственный заказ по одной нашей подотрасли составляет 5% от общего объема. Он распространен только на два вида деталей, остальные все идут вне госзаказа.

Вопрос: Коль скоро госзаказ в этой подотрасли практически отменен, то не исчезло ли в результате этого что-нибудь важное из ассортимента?

Я бы не сказал, что дефицит очень обострился, но потребителям, тем не менее, в ряде случаев стало сложнее получить нужное изделие, так как имеются попытки избавиться от не очень выгодной продукции. Например, там, где госзаказ наиболее велик, – около 50% номенклатуры – вывод из госзаказа, скажем, ряда малотоннажной продукции вызывает трудности у потребителей, так как отдельные заводы отказываются делать подобные узлы или присадки. Эти узлы в объеме продукции завода составляют мизерную долю, а затраты на их изготовление велики. Приходится иногда "давить" на предприятие, с ним договариваться, так как портить с ним отношение нельзя, чтобы оно не оставляло потребителей без продукции. Мы обязаны выполнять призывы нашего премьер-министра, который сказал, что министерства неукоснительно должны обеспечивать необходимую народному хозяйству систему заключения договоров предприятиями. Он ведь обратился с этим не к предприятиям, а к министерству, не задумываясь о том, каким образом, какими экономическими методами министерства смогут решить эту задачу. Таких методов сейчас у министерства нет. Мы можем только уговаривать. После слияния министерств уговорить, я думаю, станет намного труднее. Предприятий будет больше, а число людей в аппарате – меньше. Уговаривать станет некому.