Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 3. Производственные интервью с работниками промышленного Министерства в период разрушения советской системы хозяйственных связей,1989 год
Шрифт:
Например, в Прибалтике в подчинении нашего министерства находится один завод. Он был построен для производства продукции на экспорт и для обеспечения прибалтийского региона. Прибалтийские республики собираются этот завод забрать. Теперь в общесоюзный фонд от этого завода ничего поступать не будет, и соседние области ничего не получат.
Если сейчас мы еще можем перебросить продукцию одного завода на компенсацию недопоставки другого, то в условиях территориального хозрасчета это станет невозможным.
Вопрос: С кем еще Вы посоветовали бы поговорить?
Сходите в производственное управление, управление по снабжению, научно-техническое управление. Еще, может вить, во внешнеэкономическое управление стоит зайти. Там тоже довольно интересно. Вот у нас один вид сырья зазря пропадает – используется неэффективно, а из него можно делать нужную народному хозяйству продукцию.
Интервью с начальником Главного управления по материально– техническому снабжению министерства
Вопрос: Объясните, пожалуйста, как Вы работали до начала всех реорганизаций, до начала перестройки?
Вы знакомы с тем, какая у нас была система до того, как началась ломка материально-технического снабжения? Это было централизованное снабжение. Что такое централизованное снабжение? Это когда Госплан сводил заявки на ресурсы по стране, определял возможности производства этих ресурсов, распределяя их по потребителям, я имею ввиду крупных потребителей: ведомства, министерства, республики. А мы, в свою очередь, (я буду говорить от своего имени, то есть от имени своего министерства), так вот мы, защищая потребности наших предприятий, получали соответствующие ресурсы. Кому мешала такая система? Она имела в свое время очень много нареканий. Кому она мешала и чем она была плоха? Она была плоха в основном тем, что у нас вообще многое было плохо в стране, да и сейчас, наверное, осталось стремление выдавать желаемое за действительное. Ресурсы, возможности явно завышались. Каким образом? Госплан часто записывал в обеспечение мощности, которые еще не были введены. Имели место приписки. Сама по себе система неплохая была, но она была, как бы разбалансирована. Получалось, что, допустим, нам наметили отдать такое-то количество проката. Поставки должен был обеспечить такой-то сталепрокатный завод, на котором по плану вводился новый прокатный стан. А завод этот стан не ввел и не собирался вводить. Вот это был самый главный недостаток и самое страшное в этой системе. Вот почему она очень не нравилась, вот почему ее стали громить. Но то отрицательное, что было – это была общая болезнь нашей страны. Это приписки – выдавать за действующие те мощности, которые еще не введены и неизвестно когда введутся. Поэтому получалась некоторая разбалансированность. И все же мы всегда знали, что, защитив потребности нашего предприятия, мы получим фонды на запрашиваемые нами ресурсы. А если фонды нам выделены, то завод эти ресурсы получит. Планирование было централизованным, то есть у нас была гарантия, что нужные ресурсы будут. И они, как правило, были.
Наша служба иногда вызывала нарекания, жалобы. Заводы говорили, что данного количества им не хватает, но все-таки, в основном, балансы сходились.
Вопрос: Как Вы распределяли эти ресурсы?
Мы, естественно, знаем потребности каждого предприятия. Для нас нет предприятий «плохих» или «хороших». Для нас они совершенно одинаковы, потому что мы отвечаем за работу всех наших предприятий. И, соответственно, мы эти ресурсы распределяли. И у каждого из наших предприятий была гарантия, что они получат совершенно необходимые им ресурсы, которые они заказали, которые необходимы для выполнения плана производства, на ремонтные нужды и т.д.
Вопрос: Вы сказали, что имели дело со всеми предприятиями отрасли. А какова была роль НПО?
Это система, которая существовала внутри министерства, она несколько раз менялась. Первоначально мы работали с главками. Были и главные управления, в которых были свои отделы снабжения. Но это было до 1970-го года. Потом в нашем министерстве все отделы снабжения в отраслевых главных управлениях были ликвидированы, и все перешло централизованно в главное управление материально-технического снабжения.
Вопрос: Так стало лучше или хуже?
Я считаю, что стало лучше, что только так и должно быть.
Вопрос: У нас в стране все время изменяется аргументация. Что лучше: централизация или децентрализация?
У нас, по-моему, в управлении эта аргументация никогда не колебалась. Какой смысл сводить заявки сначала по главкам, а затем по министерству? Нам нужно непосредственное общение с заводом, знание его специфики, а не огульное выделение ресурсов. Это мое мнение. И мы стали работать в основном напрямую. Правда, у нас сохранялось несколько подразделений, где имелись отделы снабжения. Ну, им так хотелось, вероятно. Это скорее национальные амбиции. Это всегда все хотят, чтобы у них было хоть маленькое, но свое. Поэтому там сохранились отделы снабжения, но это нам не мешало. У них было не так много заводов, и они не были крупными.
Вопрос: Значит, для организации снабжения ВПО не нужны?
А зачем ВПО? С ресурсами, с защитой потребностей в Госплан выходили мы, никогда не выходило ВПО или главные управления, которые были раньше. Мы же выходили с защитой потребностей всего министерства и получали эти ресурсы.
Вопрос: Удавалось ли Вам достаточно хорошо знать работу всех предприятий и их потребности?
Не столь уж большая разница, если ты компетентный работник, распределить ресурсы на 300 предприятий или на 150. Это совсем небольшая разница. Кто же лучше нас может знать наши заводы. Это ведь наша работа, наша профессия. Наши сотрудники имеют высокую квалификацию.
Вопрос: Значит, мера по ликвидации ВПО была правильной?
Я не могу Вам этого сказать однозначно. Я говорю только о снабжении. И Вы заметьте, когда это было. Это же было до 70-го года. Тогда мы забрали отделы снабжения из основных ВПО. Я подчеркиваю, что речь идет только о функции материально-технического снабжения. Я не говорю о технологических функциях, о зарплате, отчетности. Я совершенно не знаю этих вопросов. Я говорю, что так нам удобно в снабжении.
Вопрос: А если заводы завышают свои потребности?
Понимаете, каждый исполнитель, работник нашего управления не рассматривает потребность завода во всех материалах. Он рассматривает только то, чем он занимается, узкий круг наименований. Допустим, он занимается лесными материалами, он рассматривает потребности в лесе, в различных видах лесоматериалов. Он знает куда, как, на что предприятия расходуют этот лес. Зачем заводу завышать потребности, если мы и без него можем прекрасно эти потребности рассчитать. Потребности рассчитываются не так уж сложно. Например, если это план производства, то здесь вообще нет проблем. Существует план производства и нормы расхода, уже проверенные фактическим расходом предыдущих лет. Эти нормы утверждены в институтах. Есть, в частности, специальный институт нормативов при Госплане, есть у нас в министерстве технические управления и подчиненные ему институты. Так что все действующие нормы утверждены и фактическим расходом проверены. То есть мы берем план, умножаем запланированные объемы производства на нормы и узнаем потребность на план производства. Аналогично рассчитываем ремонтно-эксплуатационные нужды, но здесь они зависят от объема, который надо ремонтировать, от графиков, от плановых сроков ремонта. Мы тоже можем все это посчитать. Каким образом завод может завысить свои потребности? Нам в основном нужны от них заявки. Если это ремонтно-эксплуатационные нужды, то мы берем объем площадей или стоимость основных фондов. На все существуют нормы. Плохие они или хорошие – это другой вопрос, но они как-никак согласованы с Госпланом. Они и сейчас существуют. У нас и сейчас осталось что-то на централизованном распределении, и поэтому мы всегда знаем, сколько каких ресурсов предприятию надо. Я не говорю, что эти цифры точные до кубометра древесины или до метра тканей, но такая точность и не требуется. Нужен же какой-то люфт предприятиям. Например, не всегда ясно какого качества сырье или материал они получат, из-за этого может возникнуть некоторый перерасход. То есть, никакой здесь особой проблемы нет – обоснованно посчитать потребности. И я, например, категорически против того, чтобы производить распределение фондов "по базе", то есть по прошлому году. Я терпеть этого не могу. Может быть потому, что в своей жизни я занималась большую часть своих лет распределением драгоценных металлов. Мы (наша отрасль) – активные потребители драгоценных металлов. И никакой "базы" мне никогда не требовалось. Это недопустимо, потому что в прошлом году потребность в платине может составить 6 тонн, а на следующий год она не потребуется вообще. Поэтому я совершенно не признаю метод планирования "по базе". Конечно, для того, чтобы сориентироваться, на расход прошлого года посмотреть, можно, но лучше все-таки на него не ориентироваться. Лучше посмотреть на остатки соответствующего материала, на его расход, на реализацию. Не мешает иногда проверить и понять, как ведет себя предприятие. Но рассчитать потребность все-таки всегда надо.
Конец ознакомительного фрагмента.