Годы в Белом доме. Том 1
Шрифт:
Членом этой группы, которого я встречал чаще всего в переходный период, был Джон Макклой. Позже, когда я переехал в Вашингтон, Дин Ачесон и Дэвид Брюс стали близкими друзьями и советчиками. Джон Макклой с телом борца и круглой головой больше казался веселым гномом, чем выдающимся нью-йоркским адвокатом и многолетним советником президентов и государственных секретарей. Внешне его влияние как бы трудно было объяснить. Он никогда не работал на руководящих должностях в правительстве; должности, которые он занимал, были важными, но не имевшими большого значения. Он много времени отдавал своему увлечению анекдотами; его ум был скорее сбалансированный, чем прозорливый. Но высокопоставленные лица всегда сталкиваются со ставящими в тупик выборами. Президенты и государственные секретари видели в Макклое надежного штурмана, проводящего через опасные мели. Он редко когда снабжал готовыми решениями трудных
Когда я приступил к подбору своего аппарата сотрудников, немедленно возникли трения с командой Никсона. По обычаю ответственность за подбор сотрудников Совета национальной безопасности ложится на советника президента по национальной безопасности. Будучи первым назначенцем президента в сфере внешней политики, я имел преимущество в возможности начать раньше подбор кадров. В качестве помощника в Белом доме я не был ограничен наличием опыта работы в департаментах и на государственной службе. В силу этого, не будучи связанным бюрократическими препонами и на основании данного мне президентом права создать новую организацию с нуля, я был полон решимости набрать самых способных и сильных личностей, каких мог бы найти.
Поскольку у меня есть свои глубокие убеждения, я всегда считал необходимым проверять их на людях с высоким интеллектом и сильным характером. Те, кто смело противостоял мне, заслуживали моего уважения и часто становились моими ближайшими помощниками. Если мой аппарат должен иметь решающее влияние в деле руководства межведомственным планированием, он должен выиграть качеством нехватку в количестве. И действительно, его малый состав стал бы преимуществом, так как мы могли избегать бесконечных внутренних переговоров, которые сводили на нет работу более крупных организаций. Поэтому я искал более молодых мужчин и женщин и продвигал их быстро по службе, рассуждая таким образом, что тот, у кого удачно складывается карьера, добился бы вершин уровня в работе и вряд ли работал бы хуже в моем коллективе, чем на своем месте. Я принимал на работу профессиональных сотрудников Государственного департамента, министерства обороны и разведывательных служб с тем, чтобы одновременно и использовать их опыт работы, и получить их помощь в руководстве моим продвижением по бюрократическим лабиринтам. Я принял на работу талантливых людей из научного мира. Для баланса я искал представителей как можно более широкого спектра взглядов и позиций.
Я придерживался того мнения, что буду подчиняться соображениям безопасности, но не приму никаких других критериев, кроме профессионализма. Питер Фланиган, помощник Никсона, отвечавший за политические назначения (и позже ставший моим хорошим другом), направил мне имена шести человек, которым обещали политические назначения. После собеседования с некоторыми из них я отверг их всех. По крайней мере, в двух случаях Холдеман оспорил мой выбор сотрудников по соображениям безопасности, что больше оказалось делом либеральных убеждений или пристрастием к общению с журналистами. В обоих случаях я отклонил возражения Холдемана.
Никсон неизменно поддерживал меня. У него были свои личные сомнения, и позже по мере усиления давления со стороны общественности он стал относиться к моему аппарату с беспокойством. Он подозревал, что кто-то из моих коллег недолюбливает его, что так и было, и подогревает споры утечками информации. Но во время переходного периода Никсон поддерживал мои кандидатуры. Он так поступал потому, что относился к внешней политике по-иному, по сравнению с внутренней сферой. Во внутренней политике он использовал – и станет вновь использовать – грубую тактику и опирался на некоторых странноватых единомышленников. Если честно сказать, Никсон оставался убежденным до конца в том, что во внутренней сфере он следует традиционной практике, за которую лицемерные представители правящих кругов, следующие непонятным двойным стандартам, осуждали только его одного. А внешнюю политику Никсон рассматривал как нечто стоящее особняком. Когда речь шла об основном национальном интересе, безопасности и прогрессе свободного мира, его критерий заключался в том, чтобы поступать правильно, нецелесообразно действовать, как велит общепризнанная практика, а когда необходимо, то и вопреки общепринятой мудрости. Только в редких
Хотя несколько моих предложений по личному составу оказались в итоге неудачными, приверженность и способности моего аппарата внесли многое во внешнеполитические достижения первой администрации Никсона. Ключевыми членами аппарата были Уинстон Лорд, Лоуренс Иглбергер, Гельмут Зонненфельдт, Уильям Хайлэнд, Гарольд Сондерс, Питер Родман и Александр Хэйг, которые оставались со мной и прошли через все превратности, став также и моими близкими друзьями. Высокий уровень этой команды был важной причиной растущего влияния службы советника президента по национальной безопасности, а моя выживаемость и карьера зависели от этого фактора, особенно с учетом того, что Ричард Никсон назначил в кабинет очень способных, умных и волевых людей, но которые никогда так и не смогли действовать эффективно, как одна команда.
Трудная команда
Ричард Никсон в каком-то смысле был первым республиканским президентом за 36 лет. Дуайт Эйзенхауэр был избран от Республиканской партии, но он мало чем был обязан Республиканской партии, и вел себя соответственно. За почти два поколения пребывания вне власти Республиканская партия оказалась без опыта реализации властных функций. Последствия стали очевидны вскоре после инаугурации. Представители партии в конгрессе часто действовали так, как будто они были в оппозиции республиканскому президенту. Члены новой администрации – незнакомые друг с другом и становящиеся жертвами сложной личности президента – в действительности никогда не представляли собой сплоченную команду.
Один французский социолог [3] написал, что каждый исполнитель, находящийся ниже самого высшего уровня в организации, стоит перед главным выбором: он может рассматривать себя как заместителя главы организации, беря на свои плечи часть бремени за бюрократически непопулярные решения. Или же он может стать представителем своих подчиненных и, таким образом, выходить непосредственно на главу организации и получать необходимость брать на себя полностью ответственность за болезненные выборы. Если он пойдет прежним курсом, то будет, вероятнее всего, непопулярным в срезе бюрократического аппарата, – по крайней мере, на ближайшую перспективу, – но он помогает обеспечить сплоченность, понимание целей движения, а в конечном счете, высокую мораль. Если же он возлагает бремя за каждое трудное решение на своего начальника, – если стремится играть роль «хорошего парня», – то может вызвать доброжелательность среди подчиненных, но пожертвует дисциплиной и эффективностью; в конечном счете, пострадает от всего этого моральное состояние ведомства. Более того, такой курс вызовет удары, которых он стремится как раз избежать. Он концентрирует внимание скорее на препятствиях, чем на целях.
3
Michel Crozier, The Bureaucratic Phenomenon (Chicago: University of Chicago Press, 1964), p. 44–55, 187–198. (Крозье Мишель. Феномен бюрократии). – Прим. автора. (Здесь и далее, кроме оговоренных случаев.)
Такая проблема для исполнителей в любой области осложнена в Вашингтоне тесной взаимосвязью между правительством и средствами массовой информации. Раздосадованные официальные лица используют прессу, чтобы изложить свои доводы. СМИ очень сильно заинтересованы в расследовании разногласий внутри администрации; некоторых журналистов совершенно не волнует тот факт, что они вносят дополнительный разлад этим средством для получения какого-то сюжета. Конгресс активно ищет материал для многих своих слушаний в конфликтах между высокопоставленными официальными лицами. Упор, в силу этого, делается на тенденции, ведущие к расколу; кризисы в Вашингтоне – это бюрократические войны.
Нет почти никаких сомнений в том, что так называемая «команда Никсона» никогда не существовала, за исключением самого Белого дома. Но даже там позднее она рассыпалась под давлением извне. Для этого было несколько причин. Многие в средствах массовой информации не любили Никсона за его философию и биографию. Тем самым создавался соблазн высоко оценить за благоприятный ход событий более почитаемых коллег, а его самого обвинять во всем, что было непопулярно. Это требовало сверхчеловеческих качеств полной преданности и сдержанности со стороны этих коллег, которые должны были бы отказаться от предлагаемых им лавров. Ни один, включая меня самого, не соответствовал по своим моральным качествам такому уровню.