Great work. Как найти вдохновение, полюбить свою работу и начать зарабатывать

Стерт Дэвид

Уже скоро команда начала испытывать трепет от открытия за открытием.

Во-первых, Холли выяснила, что некоторые оценщики значительно лучше могут угодить клиентам, чем другие. Роб и Холли задались вопросом: «Что случится, если мы сфокусируем нашу работу исключительно на поведении тех из них, которые постоянно достигают совершенства – клиент за клиентом, заявка за заявкой, день за днем?» Это привело к созданию документа, который Роб и Холли назвали «Действия, ведущие к успешной работе». Изначально это было собрание 15 лучших практик для операторов, принимающих заявки по телефону. Но со временем была проделана выдающаяся работа и документ расширился до 40 действий. Затем сократился обратно до 30. И он продолжает развиваться и изменяться.

Список

включал в себя вещи вроде позволять клиентам произвести свою собственную оценку, если они хотят, устраивать звонки на троих – между оценщиком, клиентом и автомагазином, чтобы ускорить ремонт, организовывать выезд арендной машины на место происшествия. Что общего было во всех предлагаемых моделях поведения – они помогали оценщикам быть более проактивными, заботливыми, сосредоточенными, помогающими, сострадающими, а также это позволяло быстрее обрабатывать заявки, с меньшей морокой.

Тем временем разговоры об улучшениях быстро стали нормой для Роба и его команды. Они обнаружили себя постоянно разговаривающими с клиентами, сотрудниками, людьми из других областей – в общем, со всеми, с кем они пересекались, – об улучшениях, которые они пытались осуществить. В действительности одним важным пунктом из списка действий стали разговоры с кандидатами на вакансии.

Проводя собеседование, Роб попросил молодую соискательницу, совершенно незнакомого человека, описать лучшие навыки, которым она научилась на прошлой работе. Она ответила: «Я всегда хочу, чтобы клиенты знали, что я здесь для них, на каждом шагу. Поэтому я говорю им «Я могу помочь вам. Я могу это сделать». Это дает им уверенность, и разговор продолжается». И так Роб провел еще одну связь. Он рассказал об этой мысли про уверенность своей команде. После обсуждений о том, как настроить клиентов на мирный лад, они изменили свое стандартное приветствие с «Это Венди, я могу вам помочь?» на утвердительное «Это Венди, я могу вам помочь». Эта маленькая перемена привела к большим изменениям в отношении каждого звонка, давая оценщикам заявок сильное чувство ответственности, а клиентам ощущение уверенности в способности оценщика сделать все правильно.

Одна искра, полученная в ходе разговора с чужим человеком, позволила членам команды осознать всю важность привнесения человеческого отношения во все осуществляемые взаимодействия. «Мы могли иметь дело со всем – от легкого столкновения автомобилей до серьезной катастрофы, от кого-то, кто задел оленя по дороге к маме домой и получил царапину до сильных повреждений, – сказал Роб. – В зависимости от человека и того, что происходит в его или ее жизни на данный момент, разговор может быть тихим и по делу, а может быть просто истерикой». После того как они ощутили влияние одной небольшой поправки в приветствии, члены команды продолжали обсуждать другие возможности, обдумывать их, стараясь оптимизировать. Затем, в один прекрасный день, Кен, региональный вице-президент, предложил к приветствию фразу «Здравствуйте, это Кен. Прежде чем мы начнем, у вас все в порядке?».

Представьте, что вы только что попали в аварию и звоните в свою страховую компанию в очень эмоциональном состоянии, ожидая, что человек, с которым вы будете разговаривать, будет заботиться только о сумме предстоящей выплаты. И вот, вместо того, чтобы спросить ваш номер страховки, человек на другом конце провода говорит: «Прежде чем мы начнем, у вас все в порядке?» Это личное обращение добавляет к обычному приветствию человечности, и не только для клиентов, но и для самих оценщиков. Начиная с искреннего участия к пострадавшим, а не с выяснения страховых подробностей, все сразу оказываются в пространстве гораздо более уважительного разговора, в котором обе стороны доверяются доброй воле и намерениям другой. Это было чудесно.

С «Действиями, ведущими к успешной работе» в качестве гида для оценщиков уже очень скоро число неудовлетворенных исков снизилось в среднем с 10 000 до 4 000 – огромная разница для любого подобного

колл-центра. Опросы клиентов также показали рекордную степень удовлетворенности по всем показателям. Вместо того чтобы увольняться, сотрудники стали, наоборот, более преданными. А то, что было едва сформировавшимся колл-центром, стало отделом номер один по всей компании. Результаты были настолько заметны, что менеджеры компаний из других колл-центров по всей стране приезжали, чтобы понять, в чем суть произошедших перемен, из первых рук.

Всего три с половиной года спустя Роб был повышен до должности регионального вице-президента компании. Сейчас он заведует шестью отделениями. И сегодня та карта экспедиции Льюиса и Кларка, которую он показывал своей команде в Фениксе, висит в его новом офисе в Индианаполисе.

Построение связи в стиле Бена: каналы связи теперь открыты

Перед нами весь мир людей из внутреннего и внешнего круга, с которыми мы можем поговорить о выдающейся работе. Но что насчет людей, которые находятся прямо у нас перед глазами? Есть люди с величайшими идеями, с которыми мы пересекаемся в коридоре или разговариваем каждый день обо всем, кроме работы. Как можем мы снести невидимые стены между личностями и командами и отделениями и заменить их на открытые обсуждения? Мы поговорили с признанным музыкантом из Бостона, который раскрыл тайну и сделал это осуществимым.

* * *

Симфонический дирижер получает огромную власть над оркестром (кто-то даже скажет – абсолютную власть). Это плата, в частности, за экстраординарный талант, возможности и опыт дирижеров. Но это имеет и практическую причину – дирижер должен сделать так, чтобы сто или около того креативных музыкантов выступали с одним видением и одними эмоциями – в одно и то же время.

Кроме того, это традиция. Это помпезное зрелище. Это способ, которым классическую музыку интерпретировали и представляли сотни и сотни лет. На самом деле, абсолютно поразительно наблюдать, как вездесущая палочка дирижера управляет с таким превосходством и признается с таким послушанием. Роль каждого дирижера в том, чтобы командовать, а не общаться с музыкантами. Когда дело доходит до воплощения идей выдающейся работы, скрипачи, виолончелисты и гобоисты не привлекаются к обсуждению. В большинстве симфонических оркестров дирижер обладает высочайшей властью. Конец обсуждений.

И вот перед нами Бенджамин Цандер.

Его уважают за основание Бостонского филармонического оркестра, но у маэстро Цандера – совсем другой взгляд на этот вопрос, кто-то может даже назвать его бунтовщиком.

Бен руководит Бостонским филармоническим оркестром уже больше 30 лет. Но на самом деле он является дирижером намного дольше – около половины века. Он – сила, с которой нужно считаться, определенно, но его сила порой не видна за стилем его работы. В то время когда большинство дирижеров известны тем, что командуют музыкантами, Бен известен своими отношениями с музыкантами. Его оркестр – один из немногих в мире, среди студенческих, любительских и профессиональных оркестров, где разговор течет в обе стороны, с возвышения дирижера к музыкантам и обратно, все из-за прозрения, случившегося с ним 30 лет назад.

«Мне было 45 лет, – сказал он нам. – После дирижирования в течение 20 лет я внезапно осознал – дирижер оркестра не создает звук. Он своей силой воздействует на возможность других почувствовать себя сильными. Это изменило мою жизнь. Я понял, что моя работа состоит в пробуждении способностей в других людях».

Поначалу были некоторые вопросы о том, как построить двусторонний разговор с музыкантами. Как мог Бен добраться до мыслей своих музыкантов? Как они могли интерпретировать пьесу? Какие у них были любимые записи прошлого? Когда трубачам было бы удобней взять дыхание? Общение на репетициях традиционно было односторонним – от маэстро к музыкантам, а Бену нужно было найти способ установить двустороннее течение идей.