Хлеб с маслом для всех
Шрифт:
Чтобы нивелировать возможные риски, было решено в течение трех месяцев проводить расчет зарплаты по старой и новой мотивации и при этом выплачивать по той, где заработок оказался выше. Как вы думаете, по какой системе у «быстрых» сотрудников получилось заработать намного больше? Правильно – по новой:)
Чтобы новым сотрудникам компании было проще адаптироваться к новым условиям оплаты труда, руководитель подразделения подробно рассказывает им, как и с помощью каких инструментов выполняется каждый KPI. На примере текущих сотрудников показывает их плановые и фактические показатели, а также их финансовый результат в виде зарплаты. При таком подходе новый сотрудник быстрее «покупает» свою мотивацию
«К черту все!», или Как зарабатывать больше?
Главная идея правильной системы мотивации – возможность сотрудников управлять своим доходом. Давайте рассмотрим, что делать, если вы видите, что уперлись в потолок и не можете зарабатывать больше, чем хотелось бы.
В 2003 году, когда Николай продавал автомобили в международном холдинге, система мотивации сотрудников была привязана к прибыли. Сколько ты заработал с одного проданного автомобиля, было всегда непонятно. Расчет зарплаты делал руководитель отдела и доводил тебе итоговый вариант. Такая система не очень мотивировала сотрудников к увеличению количества проданных автомобилей, потому что от их количества не сильно зависела зарплата. Как в такой ситуации управлять своим доходом? Да никак! А Николаю очень хотелось…
И он предложил своему руководителю изменить подход, чтобы кратно увеличить продажи. Вот из чего он складывался:
• фиксированная сумма выплачивается за каждый проданный автомобиль;
• при продаже 4 автомобилей фиксированная сумма увеличивалась, и все машины пересчитывались по ней;
• при продаже 7 автомобилей фиксированная сумма опять увеличивалась, и опять все машины пересчитывались по ней.
В результате рутинная продажа превратилась в увлекательную игру-соревнование. Сотрудники отдела стремились продать 7 автомобилей, чтобы получить максимальное вознаграждение. Так сотрудники быстро преодолели рубеж персональных продаж в 7 автомобилей на человека и по уже обкатанной схеме замахнулись на рубеж в 10. С такой системой мотивации он вскоре тоже был взят.
Еще один пример мотивации, который мы успешно применили для наемных водителей и за счет этого повысили их производительность. Проблема состояла в том, что наемные водители, которых мы ежедневно привлекали к работе для развоза товара по торговым точкам, чтобы заработать больше денег, приписывали себе лишнее время движения в путевых листах и поэтому подолгу не возвращались с маршрута.
Выход из ситуации предложил наш логист: «Давайте будем платить водителям за каждую сданную точку». Мы сделали расчет и увидели, что водитель сможет заработать в 1,5 раза больше, а мы взамен доставим товар в большее количество торговых точек. В общем, взаимовыгодное сотрудничество – и никаких приписок.
Дело осталось за малым: «продать» эту систему мотивации наемным водителям.
Мы сняли большой конференц-зал, который должен был вместить более 300 человек (столько наемных машин мы ежедневно привлекали), и заказали кофе, чай, бутерброды. После моей краткой речи среди приглашенных нашлось несколько заводил, которые вместо того, чтобы разобраться и понять свою выгоду, начали кричать и будоражить остальных. Мы отработали все возражения и предложили всем, кто согласен, прямо в зале подписать новые договоры.
Группа разделилась на две части. Одни с горлопанами пошли курить и возмущаться, а другие подошли к логистам: задали вопросы, посчитали, посоветовались между собой и подписали договоры.
На выходе их встречали члены возмущенной группы и задавали вопросы. После ответов они небольшими группами тоже потянулись подписывать договоры. В этот день только 5 человек не согласились с предложенным взаимовыгодным
Надо сказать, что новая система мотивации показала свою эффективность уже на следующий день. Производительность некоторых водителей повысилась в два раза, а вместе с ней – и их зарплата. А компания стала развозить больше товара.
Я специально побеседовал с некоторыми водителями, чтобы понять, как им это удается. «Мы заранее договариваемся на рампе в торговой точке, чтобы нас приняли без очереди, – так нам ответили. – Мы же хотим больше заработать, а для этого на большее количество точек нужно развести».
Вот вам и увлекательная игра на деньги, а не просто непонятное и враждебное слово «мотивация». Так что не торопитесь сразу искать недостатки в предлагаемой мотивации. Посмотрите на лучших, много зарабатывающих сотрудников. Поговорите с ними. Поговорите со своим руководителем.
А затем – «К черту все – бери и делай!», чтобы двигаться к максимальному заработку.
Глава 10. Хочу другие горизонты и зарплату x4. Как понять, что пора увольняться, и сделать это красиво
Найдите в своем руководителе такие черты, за которые вы будете его ежедневно уважать. Тогда раздражение и желание уволиться уйдут навсегда. Но если вы твердо решили уволиться – сделайте это красиво и грамотно, чтобы не попасть в списки «жадных до денег».
Из этой главы вы узнаете:
• Как продать себе идею остаться в компании
• Как правильно уволиться и сохранить хорошие отношения с начальством
• Как уходить из компании, чтобы при желании вы могли вернуться, да еще и с повышением.
«Не важно, как ты жил, важно, как ты ушел» – это основной постулат, про который всегда нужно помнить сотрудникам, находящимся в найме. Увольнение – это не смерть, а продолжение вашего развития, за вами не должен тянуться некрасивый репутационный шлейф.
Причина увольнения: «Меня не любит или ко мне придирается мой руководитель»
Приведем пример из личной жизни Николая. Он устроился на новую работу. Успешно прошел испытательный срок. Подружился с коллективом. Стал стабильно выполнять и перевыполнять плановые показатели. Повысилась зарплата. Вместе с коллегами по отделу придумали игру-соревнование по выполнению KPI. Договорился с банком о финансовом инструменте, который увеличил продажи всего отдела, и, как следствие, зарплата увеличилась у всех сотрудников.
Со временем заслужил доверие и уважение всего коллектива. Люди стали к нему обращаться за помощью. На работу шел с радостью. После работы увлекательно рассказывал жене о событиях рабочего дня. В общем, полный класс!!!
Первый год работы пролетел незаметно и закончился корпоративным командообразующим мероприятием. После него Николай стал замечать, что раздражает своего начальника отдела: слишком громко разговаривает по телефону, раньше всех в отделе перехватывает входящие звонки, больше других общается с новыми клиентами, всегда в хорошем и позитивном настроении, легко выполняет плановые показатели, пользуется авторитетом у всех сотрудников компании и т. д.