Чтение онлайн

на главную

Жанры

HR-брендинг: Работа с поколением Y, новые инструменты для коммуникации, развитие корпоративной культуры и еще 9 эффективных практик
Шрифт:

Цели – объединить все активы компании в одну систему и предоставить возможность для работы и общения – достигнуты. Один портал, один дизайн, один логин для всех активов и широкие возможности для персонализации. Объединение позволило ускорить рабочие процессы и сделать их более эффективными.

Сегодня задача портала – вдохновлять, мотивировать и вовлекать. Это уникальная территория, не похожая и не скопированная, которая развивалась и будет развиваться своим путем.

Интервью с руководителем по внутренним коммуникациям Натальей Солошенко.

– Как возникла идея создать новый внутренний портал компании «МегаФон»?

Наталья Солошенко: Все наши решения основываются на потребностях бизнеса. В условиях, когда компания берет курс на эффективность и централизацию, меняется взгляд на то, как она будет развиваться, необходим ресурс, который бы объединял сотрудников компании «МегаФон» во всех филиалах и помогал достигать общих целей. Модификация портала и обновление подходов к его работе позволяют предоставить сотрудникам инструмент, с помощью которого они могут решать задачи, поставленные бизнесом.

Инициатива объединения родилась в далеком 2007 году, к ее реализации мы шли с момента появления корпоративного портала в головном офисе. По разным организационным и техническим причинам сделать это не удавалось. К тому же у бизнеса были другие цели и иной принцип управления – децентрализованный. Мы продолжали жить в разрозненном информационном пространстве, состоявшем из девяти обособленных порталов. Видимых результатов мы добились всего два года назад.

Зеленый свет проекту дали новые цели бизнеса. Компания выросла и перешла в такую фазу развития, когда ей понадобились новые скорости и высокая производительность. Это касалось всех информационных систем, включая корпоративный портал.

Под проект выделили специальные ресурсы, мы начали анализировать внешний рынок и смотреть, как работают порталы в других географически распределенных компаниях, собирать информацию о порталах – победителях

разных конкурсов.

– Какие идеи вам понравились с точки зрения дизайна и концепции?

– Мы оценили и проанализировали внутренние порталы многих российских и международных компаний, советовались с экспертами на профильных форумах. Одним словом, старались понять, какие тренды актуальны сейчас, а какие станут таковыми в будущем.

– Какая глобальная цель стояла при создании корпоративного портала «МегаФона»?

– Мы никогда не рассматривали портал как исключительно коммуникационную площадку. Наоборот, для нас было важно сделать его многофункциональным ресурсом, чтобы, кроме исполнения функции информирования, он помогал решать рабочие вопросы. Платформа SharePoint как раз предоставляет такие возможности, и было бы странно не использовать их по максимуму.

– Эти направления предусматривались для всех должностных уровней компании?

– Конечно, мы стремимся к тому, чтобы портал помогал в работе всем сотрудникам, независимо от должности. Именно поэтому он постоянно развивается. Группа, которую возглавляет Наталия Разевиг, так и называется – «Группа развития портала». Помимо стратегических задач, коллеги работают с ежедневными запросами от функциональных направлений и филиалов. Сегодня сотрудник любого уровня может построить собственное пространство и работать в нем.

– Планировалась ли оценка возврата инвестиций, вложенных в проект?

– Ко всем проектам мы подходим с точки зрения экономической целесообразности. Конечно, посчитать выгоды от внедрения современной технологической платформы проще, чем от коммуникаций, обновленного дизайна и прочих софтовых вещей. Однако и здесь есть свои формулы, используемые для того, чтобы получить оцифровку и понять, насколько увеличится производительность сотрудников, если они будут работать в едином информационном поле, с едиными сервисами и ресурсами. В компании «МегаФон» действует система утверждения проектов через инвестиционный комитет: любая новая функциональность, которая запрашивается внутренним заказчиком, тщательно обосновывается и просчитывается.

– Можно сказать, что после обучения сотрудники из коммуникации могут настраивать и создавать что-то в портале самостоятельно?

– Конечно, даже после краткого обучающего курса. При этом нужно понимать: если вы хотите сделать что-то глобальное, вам потребуются углубленные знания. Платформа SharePoint – достаточно сложный механизм, у нее много особенностей, которые надо изучить, чтобы работать быстро и качественно. Мы всегда рады, если сотрудники того или иного подразделения могут сделать что-то самостоятельно. Это показатель того, что люди ощутили полезность портала и рассматривают его в качестве инструмента. По сути, портал – это ваше собственное пространство.

– Нашлись ли недовольные порталом?

– Всегда есть люди, сопротивляющиеся нововведениям. В случае с обновленным порталом недовольства были вызваны прежде всего тем, что сотрудники любили свой прежний портал, а к новому пришлось привыкать.

– Как сказался проект на лояльности сотрудников и кандидатов к компании «МегаФон»?

– Я могу рассказать об исследовании, проведенном среди сотрудников после завершения проекта. Мы сделали замеры, чтобы узнать, как относится персонал к новому порталу. Оказалось, что сотрудники со стажем адаптировались к нему постепенно, а вновь прибывшим очень понравилось с ним работать с самого начала. Большинство сотрудников оценили портал на высоком уровне.

MARS [10]
ПРОЕКТ: MAP, ИЛИ «ПОСЛАННИКИ КОМПАНИИ MARS»

Программа MAP (Mars Ambassador Program) является глобальной инициативой, которая охватывает сотрудников компании по всему миру и позволяет им применять концепцию Mars «Принципы в действии», делясь своими силами и знаниями с некоммерческими организациями и партнерами в разных концах света и принося ощутимую пользу людям и планете.

С 2008 года, когда программа началась, сотни сотрудников таких организаций получили личные и профессиональные навыки, сумели построить долгосрочные отношения с персоналом компании Mars. Вместе они внесли вклад в развитие сообществ в разных странах мира.

10

Серебро в номинации «Мир», специальный приз от Career.ru в номинации «Старт карьеры».

На сегодняшний день в программе приняли участие более 350 сотрудников всех сегментов Mars. Эта возможность предоставляется сотрудникам всех уровней, если они хотят поработать на благо разных региональных сообществ.

Участие в программе MAP – опыт, который меняет жизнь, давая шанс узнать больше о вопросах, которые стоят перед компанией как бизнесом, и вкладе Mars в судьбу людей и планеты. Кроме того, сотрудники получают возможность развить лидерские качества в уникальных и часто весьма проблематичных условиях, отработать разные навыки: например, умение справляться с неоднозначными ситуациями, самостоятельность и способность перестраиваться и ориентироваться при решении сложных задач.

Для выполнения заданий посланникам предоставляется возможность проверить принципы в действии, одновременно формируя новые умения и знакомясь со своими коллегами по всему миру. Выполнив задание, люди возвращаются увлеченными и готовыми делиться опытом с коллегами в своем регионе.

Интервью с менеджером по построению бренда работодателя в СНГ компании Mars Ириной Спиридоновой.

– Как и когда возникла идея проекта?

– Впервые созданная как пилотная программа в 2008 году, «Программа посланников Mars» (MAP) представляет собой глобальную инициативу под руководством сотрудников компании, позволяющую применять наши принципы в действии, чтобы улучшить жизнь людей и всей планеты. Для этого она и была создана. Благодаря работе с организациями-партнерами в разных странах мира появилась возможность мобилизовать талантливых сотрудников во всех сегментах и регионах; использовать их непосредственную связь с организациями, поддерживающими цели нашего бизнеса. Задания по программе MAP сфокусированы на самых важных для нас вопросах, таких как устойчивое развитие какао, здоровое питание, восстановление коралловых рифов, обеспечение информационными системами, продвижение полноценного ухода за полостью рта, охрана природы и животного мира и многое другое.

– Как проект стартовал в России?

– Первые российские сотрудники приехали на программу в 2010 году: два человека из коммерческого отдела работали в США с нашим партнером – компанией, занимающейся переработкой упаковочных отходов.

Участники 2011 года побывали в научно-исследовательском центре Waltham (Великобритания), а также в Индии. В 2012 году наши ребята работали в клинике Banfield и в школе в Бухаресте, где обучали детей грамоте. В 2013-м от СНГ в программе приняли участие уже пять человек, которые побывали и применили свои навыки в Танзании, Бразилии, Копенгагене, Грузии, США. Участники 2014 года пока неизвестны: сейчас идет сбор заявок. Важно отметить, что с каждым годом приходит все больше заявок от России и стран СНГ – в прошлом году их было почти 50.

– Расскажите подробнее о проектах в рамках программы MAP и об участии в них ваших сотрудников.

– Я расскажу о некоторых проектах. Например, старший специалист по разработке средств бизнес-аналитики Максим Иванов отправился в Танзанию, город Мбинга, где принял участие в обучении местных фермеров, которые выращивают кофе и поставляют сырье для предприятий компании Mars, основам работы с компьютерным оборудованием. Эксперт по работе с новыми каналами сбыта Анна Скворцова неделю жила в бразильском городе Итабуна, где изучала и выращивала какао вместе с фермерами. Наталья Назаркина, руководитель отдела по работе с клиентами, поехала в Грузию, в обычную тбилисскую школу. Там она помогала восстанавливать школьный спортивный зал, нуждавшийся в ремонте, и рассказывала ученикам об основах гигиены и правильном уходе за зубами.

– Возникли ли сложности при реализации проекта в России? Если да, то какого плана? Если нет, благодаря чему?

– Сам проект реализовать несложно, потому что он хорошо продуман. Не сложностью, а скорее, просто неотъемлемой частью является его новизна: некоторые сотрудники просто о нем не знали или не были уверены, что могут принять в этом участие, пройти испытание. Ряд проектов подразумевают отсутствие людей на постоянном рабочем месте в течение месяца и более, поэтому важной частью была и остается коммуникация, подробно и кратко рассказывающая о проекте и его преимуществах. Во многом она необходима для поддержки со стороны линейных менеджеров и руководства, их одобрения участия сотрудников.

– Участники MAP вернулись на те же должности или их ждало повышение?

– Важно отметить, что продвижение по карьерной лестнице не является целью MAP. Хотя предполагается, что сотрудники могут развить свои лидерские качества и другие компетенции, больше узнать о бизнесе компании. Такой опыт, безусловно, помогает в дальнейшем развитии персонала. Кроме того, по отзывам, навыки, приобретенные на проектах, оказываются полезными в повседневной жизни. Нельзя забывать, что в основном проекты носят социальный характер, и после участия в них трудно остаться прежним человеком.

– Каким критериям должен соответствовать сотрудник, чтобы принять участие в MAP?

– Сотрудники Mars по всему миру живут и следуют пяти принципам компании: качество, ответственность, взаимовыгодность, эффективность, свобода. Поэтому они с радостью используют любую возможность применить данные принципы на практике, в интересном проекте, который бы развил их самих и помог другим. Таким проектом и является MAP.

К слову, для

участия сотрудники должны соответствовать следующим критериям:

• работать в компании не менее 12 месяцев до начала деятельности в рамках выбранного задания;

• работать на полной ставке;

• получить подтверждение о профессиональном соответствии за последний период оценки деятельности;

• получить одобрение линейного менеджера перед подачей заявления на участие в отборе.

Потом кандидат заполняет анкету, в которой рассказывает, почему хочет принять участие в том или ином проекте и как планирует применить в нем свои навыки. Важной частью является описание, почему должны выбрать именно его. Специальная группа сотрудников, которая отвечает за проект, интервьюирует человека и принимает решение по кандидатуре.

– По сравнению с другими глобальными инициативами, которые есть в компании, насколько программа MAP актуальна для российских сотрудников?

– Программа актуальна, потому что, как уже говорилось выше, она помогает реализовать принципы компании, принося пользу людям и планете, а также развить свои профессиональные и лидерские качества. Кроме того, она дает возможность поработать плечом к плечу с коллегами из других стран, поделиться своим опытом и получить новый, расширить кругозор. Программа набирает обороты, мы видим ее результаты.

– Какая техническая и коммуникационная платформа поддерживает программу?

– Есть внутренний сайт, на котором сотрудники могут найти информацию о программе в целом и всех заданиях, а также подать заявку на участие. Сайт англоязычный, за детали коммуникации на родном языке отвечает менеджер по внутренним коммуникациям в каждой стране, распространяя информацию по внутренним каналам. Это и регулярные встречи с сотрудниками, и журнальные статьи с рассказами участников МАР прежних лет, и интервью с ними, и рассылка по почте, и многое другое.

– Какие проекты были самыми короткими и, наоборот, самыми длинными?

– Самый короткий проект реализовывался около недели, а самый длинный – до полугода. Он был связан с налаживанием процессов на какао-плантации.

– Как влияет MAP на действующих сотрудников и кандидатов с точки зрения HR-бренда?

– Если говорить о внутреннем бренде работодателя, проект, безусловно, сильно влияет на восприятие Mars. Не секрет, что любому человеку важно работать в социально ориентированной компании. Программа дает возможность принять участие в глобальной инициативе, позволяющей оказать помощь миру, планете в целом. Звучит амбициозно, но все именно так. Люди часто об этом вспоминают и во время внутренних исследований указывают на данный момент, акцентируя его важность.

Говоря о внешнем бренде работодателя, стоит отметить, что все наши достижения транслируются вовне. Нам известно, что зачастую Mars воспринимают на рынке прежде всего как социально ориентированную компанию. Внешние кандидаты впитывают нашу информацию, особенно с сайта, где часто появляются данные MAP. В соцсетях мы тоже активно рассказываем о программе: даем короткие сводки, делимся новостями проектов – что сделали и чего достигли. В итоге получаем хороший отклик от читателей, особенно молодежи.

Названные достижения особенно важны с учетом того, что МАР запускался в 2008 году, когда Mars был довольно закрытой компанией, не планировавшей транслировать что-либо вовне. MAP считался проектом для внутреннего использования, а не для внешнего PR. Сотрудники это знают и ценят.

2. Практика HR-брендинга

С момента учреждения «Премии HR-бренд» мы считаем своей главной целью, с одной стороны, признание лучших HR-практик российского рынка на самом высоком уровне, а с другой – распространение успешного опыта, обмен идеями, подходами и инструментами в профессиональном сообществе. Эта книга делает лучшие практики лучших работодателей России доступными широкому кругу людей, которым важно сделать свою компанию отличным местом работы. Выражаем огромную благодарность авторам проектов, командам и рабочим группам, которые не только успешно реализовали, презентовали свои решения в рамках Премии, но и согласились поделиться опытом с читателями.

2.1. Трансформация HR-функции: новая роль HR

Проекты, которые будут рассмотрены в этой главе, демонстрируют примеры грамотной разработки системы управления персоналом и перехода HR от операционной функции к выполнению стратегических бизнес-задач. Тема HR-бизнес-партнерства не является новой для российского рынка, но примеров компаний, которые действительно успешно реализуют эту модель, не так много. Ключевым и необходимым фактором успеха здесь становится понимание сотрудниками HR-департамента целей и принципов заказчика (инвесторов, топ-менеджмента и других руководителей), а также восприятия целевой аудитории (сотрудников и кандидатов), на которую направлена их работа. Такое понимание вместе с высоким уровнем профессионального развития позволяет достичь измеримых и ценных для компании результатов, повышая производительность и эффективность организации.

Юлия Санина, директор по персоналу компании SAS (Россия/ СНГ):

В компании SAS уже на протяжении более пяти лет HR-служба рассматривается больше как стратегический бизнес-партнер, а не просто административная единица. Бизнес сегодня диктует особые требования к HR-специалистам, и все чаще для правильного подбора персонала от них требуется индустриальная специализация, понимание специфики бизнес-процессов отрасли и рынка, на котором функционирует компания.

Изменения связаны с тем, что привычные способы привлечения и удержания персонала (социальный пакет, четкая система карьерного роста) уже не являются определяющими, этим сейчас мало кого удивишь. Возрастает роль каждого сотрудника (а не только технологий), поэтому от грамотного HR-менеджера требуется вдумчивый, персональный подход к каждому специалисту. Необходимо знать как компанию изнутри, так и конкурентную среду, понимать, какие уникальные возможности компания может предложить своим сотрудникам. HR-менеджер должен работать на опережение, раскрывать возможности для дальнейшего развития работников путем бесед, зачастую неформальных, чтобы у них даже мысли не возникало о рассмотрении предложений других работодателей.

В настоящее время для HR-департамента очень важно быть бизнес-партнером для топ-менеджмента компании, которому нередко нужен профессиональный совет. Причем не с точки зрения кадрового делопроизводства, а именно совет по бизнесу и управлению людьми (например, куда лучше направить ресурсы). При этом HR-специалист должен обладать высоким уровнем доверия у самих сотрудников. Топ-менеджмент ожидает, что HR станет неким носителем знаний «средней температуры по больнице», будет понимать, какими ожиданиями живут ключевые сотрудники и коллектив в целом, что является типичным предметом беспокойства для них.

У нас используются разные KPI для оценки эффективности HR. Это и определенные количественные показатели (по удержанию, текучести, количеству людей, ушедших в первый год работы, и т. п.), и показатели, связанные с уровнем вовлеченности. Отдельно большое внимание уделяется такому индикатору, как сумма средств, затраченных на обучение каждого сотрудника.

Работа HR-департамента оценивается и по бюджетным показателям: сколько людей мы взяли своими силами, а сколько – через специализированные агентства. У нас также существует показатель по количеству реализованных рекомендаций – он демонстрирует, сколько сотрудников мы взяли по рекомендации коллег. Это довольно важный параметр, являющийся одновременно индексом лояльности. Здесь мы исходим из того, что сотрудник не стал бы рекомендовать другу плохую компанию, а компании – плохого сотрудника.

Практика показала, что такой подход оправдывает себя: коллектив у нас очень дружный, сплоченный, а главное, профессиональный – он способен решить любую сложную задачу, которую ставит перед компанией бизнес.

Наталья Юрьевна Ханина, начальник управления по работе с персоналом, ФГУП «НПО “Микроген”» Минздрава России:

Динамику роли HR в настоящее время можно оценить как все более влияющую на финансовый результат деятельности компании. Среди наиболее актуальных KPI HR-служб можно выделить следующие.

• Финансовая отдача расходов на персонал, то есть сколько продукции производит компания на каждый рубль, потраченный на сотрудников. Европейские значения данного показателя – около 2, в России он в среднем обычно выше – около 2,5. Данный показатель рассчитывается по формуле:

Эи = Оп / Зф,

где:

Эи – показатель финансовой отдачи;

Оп – объем производства (в денежном выражении);

Зф – фактические затраты на персонал.

• Уровень производительности труда, то есть собственно эффективность труда, которая определяется как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. При оценке анализируется динамика в соответствии с целевыми показателями производительности, установленными нормативными актами РФ и стратегией развития компании.

• Уровень привлекательности компании как работодателя. Это сложный показатель, в котором выделяются нескольких составляющих:

1. вовлеченность / удовлетворенность работников (рассчитывается по данным опросов; количество лояльных работников / количество опрошенных x 100 %);

2. текучесть персонала (число уволившихся работников / среднесписочная численность x 100 %);

3. узнаваемость и привлекательность компании на рынке труда (для оценки используются опросы мнений соискателей, срок закрытия вакансий, соотношение числа откликов к числу вакансий, коэффициент принятия предложений и др.).

Екатерина Мелимук, генеральный директор Propeople, HR-agency:

HR все больше становится полноправным бизнес-партнером в решении ряда принципиально важных задач. Еще вчера об открытии новых филиалов и направлений, получении крупных проектов, оптимизации бизнес-процессов HR узнавали постфактум, но сегодня у нас есть возможность как влиять на вектор развития, так и определять его. Например, сейчас задача все чаще выглядит как «оценить кадровый потенциал города для открытия филиала», а не «найти 100 человек в Уфе за месяц». Теперь HR не просто имеет обязанности, но и получает возможности.

Ожидания руководителей, как правило, связаны с проактивным и ответственным подходом HR-департаментов. Топ-менеджеры хотят видеть, понимать и иметь возможность оценить процессы, связанные с персоналом. Инициативы HR должны быть четко привязаны к задачам бизнеса и содержать в себе ответы на важные для любых менеджеров вопросы: зачем это делать, какие это даст результаты, сколько это будет стоить и что произойдет, если это не сделать? Такой подход требует от HR тесного контакта со всеми подразделениями, доверительных, партнерских отношений с руководителями, умения убеждать и быть лидером изменений.

Поделиться:
Популярные книги

Приручитель женщин-монстров. Том 7

Дорничев Дмитрий
7. Покемоны? Какие покемоны?
Фантастика:
юмористическое фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Приручитель женщин-монстров. Том 7

Темный Лекарь 4

Токсик Саша
4. Темный Лекарь
Фантастика:
фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Темный Лекарь 4

Младший сын князя

Ткачев Андрей Сергеевич
1. Аналитик
Фантастика:
фэнтези
городское фэнтези
аниме
5.00
рейтинг книги
Младший сын князя

Неудержимый. Книга VI

Боярский Андрей
6. Неудержимый
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Неудержимый. Книга VI

Сыночек в награду. Подари мне любовь

Лесневская Вероника
1. Суровые отцы
Любовные романы:
современные любовные романы
5.00
рейтинг книги
Сыночек в награду. Подари мне любовь

Неудержимый. Книга XVII

Боярский Андрей
17. Неудержимый
Фантастика:
фэнтези
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Неудержимый. Книга XVII

Гром над Империей. Часть 1

Машуков Тимур
5. Гром над миром
Фантастика:
фэнтези
5.20
рейтинг книги
Гром над Империей. Часть 1

Возвышение Меркурия. Книга 3

Кронос Александр
3. Меркурий
Фантастика:
попаданцы
аниме
5.00
рейтинг книги
Возвышение Меркурия. Книга 3

Жандарм 4

Семин Никита
4. Жандарм
Фантастика:
попаданцы
альтернативная история
аниме
5.00
рейтинг книги
Жандарм 4

Корсар

Русич Антон
Вселенная EVE Online
Фантастика:
боевая фантастика
космическая фантастика
6.29
рейтинг книги
Корсар

Сломанная кукла

Рам Янка
5. Серьёзные мальчики в форме
Любовные романы:
современные любовные романы
5.00
рейтинг книги
Сломанная кукла

Отмороженный 3.0

Гарцевич Евгений Александрович
3. Отмороженный
Фантастика:
боевая фантастика
рпг
5.00
рейтинг книги
Отмороженный 3.0

Крестоносец

Ланцов Михаил Алексеевич
7. Помещик
Фантастика:
героическая фантастика
попаданцы
альтернативная история
5.00
рейтинг книги
Крестоносец

Чужое наследие

Кораблев Родион
3. Другая сторона
Фантастика:
боевая фантастика
8.47
рейтинг книги
Чужое наследие