HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Мансуров Р. Е.

Этап шестой — Bible — формирование «устава» идеи. Данный этап предполагает создание некой инструкции, всеобъемлющего описания всего, что в итоге формирует Ваш внешний HR-бренд. Этот документ поможет Вам постоянно работать над развитием Вашего творения.

Этап седьмой — Communication — коммуникация. Итак, мы определились, каким будет наш HR-бренд, из чего он будет состоять, какие эмоции должен вызывать у потенциальных соискателей. Теперь нам необходимо понять, как донести эту информацию до общественности. Поэтому на данном этапе необходимо составить программу того, каким образом потенциальные работники узнают о нашем HR-бренде. Эта программа

должна отражать все способы, которые будут признаны подходящими и эффективными для вашего HR-бренда. Здесь необходимо продумать все — от оформления проходной, через которую проходят соискатели, до рекламы в СМИ и специальных рекламных акциях.

Этап восьмой — Entrusting — передача. Необходимо проводить постоянное обучение сотрудников компании основным элементам Вашего нового HR-бренда. Теперь, когда HR-бренд сформирован и написан, требуется вовлечь в его продвижение весь персонал компании. Для этого надо постоянно проводить рекламно-разъяснительную работу со всеми сотрудниками, с целью донесения информации о достоинствах Вашей компании. Показывать ролики о достижениях фирмы, о ее конкурентных HR-преимуществах. Все это постепенно будет откладываться в головах у людей, а также ждать, когда Ваши двери начнут осаждать лучшие из лучших со стороны.

Этап девятый — Implementation — реализация. Самый простой в понимании и самый сложный в реализации этап. Все, что до этого было на бумаге, теперь необходимо воплотить в жизнь. Понятно, что это непросто: сотрудники могут начать бойкотировать работу, рекламные агентства будут подводить с идеями, предлагая не то, что Вам нужно или сопутствует Вашему HR-бренду и т. д. И вообще, Вам обязательно придется потратить время на разъяснение персоналу того, что такое HR-брендинг. Однако без этого никак! Каждый сотрудник должен четко знать, какие HR-преобразования происходят в компании и на что они направлены.

И завершающий этап — Analysis — анализ. После реализации выбранной концепции HR-брендинга необходимо оценить результаты. Первые аналитические исследования работы Вашего бренда следует начинать не позднее, чем через полгода для того, чтобы вовремя внести коррективы. На данном этапе Вы должны получить наглядный и объективный (выраженный в цифрах) результат после запуска процедур HR-брендинга.

В заключение отмечу, что однажды разработанная концепция HR-брендинга не может быть жизнеспособной постоянно. Поэтому рекомендуется не реже, чем один раз в год проводить анализ эффективности HR-брендинга с постоянной корректировкой и поиском новых, лучших решений.

Самый важный организационный момент реализации мероприятий по HR-брендингу

Сделаю небольшое отступление от главной темы и в данной главе расскажу Вам, уважаемый читатель, одну поучительную (по мнению автора, конечно) историю. С ее помощью можно подытожить то, что было описано в предыдущих главах.

Итак, зададимся вопросом: каким должен быть HR-брендинг?

Однажды в разговоре мой старый друг, владелец успешно развивающегося бизнеса, посетовал на то, что устал постоянно сам заниматься всеми вопросами, в частности связанными с управлением персоналом, и хочет нанять квалифицированного HR-директора для решения всех стратегических и оперативных задач в HR-сфере. Особенно он выделял задачи, связанные с HR-брендингом (мода на данное HR-направление дала о себе знать).

Я, как практикующий HR-директор, предложил ему (причем абсолютно бескорыстно) свою помощь, как в решении вопросов компетентности кандидатов при подборе, так и дальнейшей адаптации и выхода на эффективный режим работы данного топа. Учитывая давние дружеские связи с владельцем, эту компанию я хорошо знал, и мой опыт мог пригодиться. Но друг отказался, сказав, что одно из кадровых агентств уже подобрало достойного специалиста, который с завтрашнего дня приступает к работе. При этом меня насторожило следующее замечание собственника: «А насчет адаптации в компании, помощи в освоении HR-брендинга… Он же топ! С такой квалификацией и за такие деньги он все должен знать и уметь, справиться сам!».

На том наш разговор завершился, оставив у меня в душе смутные сомнения в перспективности такого подхода.

Прошло время, примерно полгода, и при нашей очередной встрече с ним я поинтересовался, как же идут дела у нового директора по управлению персоналом. Тут-то я и вспомнил про свои опасения. Оказалось, нанятый за баснословный гонорар кадровому агентству новоявленный HR-mon сбежал ровно через полгода, не реализовав стоящую перед ним задачу по HR-брендингу. Мне было интересно, с чем это связано: у меня была более чем положительная информация о профессиональной компетенции и личных качествах человека, принятого на позицию директора по управлению персоналом, кроме того, я знал, что у него за плечами уже был успешный опыт реализации проектов по HR-брендингу, и я напросился в помощники, т. е. в консультанты к своему другу-собственнику.

Конечно, разорванные отношения уже не восстановишь. Однако мой аргумент о необходимости тщательно разобраться в причинах произошедшего — в целях недопущения аналогичных убытков компании в дальнейшем — вызвал у собственника определенное понимание. Благо в данном случае в том, что фирма понесла убыток (минимальный убыток: гонорар, выплаченный кадровому агентству + начисленная за полгода заработная плата и социальный налог), никто не сомневался. О размерах реального ущерба в подобных случаях можно только догадываться. Помимо указанных денежных трат, тут вам и упущенное время, и срыв плана по подбору персонала, особо жестко построенного вследствие увеличения объемов производства, и ухудшающаяся проблема текучести персонала и многое другое.

Итак, перед нами стояла задача выяснить, кто виноват и как в дальнейшем избежать ошибок. Точнее вопрос: «Кто виноват?» на начальном этапе интересовал только меня, консультанта. Собственник же был уверен: «Взяли на работу некомпетентного топа!». На сем предлагалось вопрос закрыть и сосредоточиться только на разработке четкой системы показателей эффективности и соответственно мотивации будущего топа, чтобы в будущем не переплачивать деньги на зарплату, быстрее распознавав некомпетентность. Проблема же мне, как действующему HR-специалисту, виделась совсем в ином.

Диагностика или, точнее сказать, «вскрытие» показало следующее.

Во-первых, на момент начала исполнения своих должностных обязанностей в качестве директора по управлению персоналом у нового топа не было четкого представления о том, за что конкретно отвечает он и на что у него имеются полномочия. Все потому, что собственником не были четко прописаны в регламентирующих документах правила разграничения обязанностей между HR-директором, им и другими руководителями. Это приводило к тому, что фактически все решения принимались либо собственником, либо генеральным директором, либо прочими топ-руководителями по старой памяти, оттесняя HR-директора. С той лишь разницей, что формальную ответственность за все HR-решения нес новый наемный менеджер, при этом не принималось во внимание его согласие (не согласие) с таким развитием событий. Таким образом в реальности приходилось нести ответственность и за себя, и «за того парня, что принял решение».