HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Мансуров Р. Е.

Если же компания не имеет на рынке труда ярко выраженного негативного HR-бренда и внутренние HR-процессы более или менее отлажены, то можно обойтись только внешними HR-брен-динговыми процедурами или просто PR-HR-акциями.

Рассмотрим положительный пример одной компании, которая, имея в целом отлаженные внутренние HR-процессы, столкнулась с необходимостью массового набора торгового персонала в связи с расширением рынка сбыта. Фирма не стала разрабатывать и реализовывать отдельные PR-мероприятия по привлечению персонала, она просто добавила в существующую и идущую в СМИ рекламу своих товаров небольшую вставку: «Мы ищем лучших специалистов продаж». Тем самым компания понесла практически минимальные затраты с максимальным успехом — в кратчайшие сроки персонал

был набран, а благодаря качественно выстроенным и прозрачным внутренним HR-процедурам — удержан.

2. Наша компания — не бренд, выпускаемые нами товары — бренд.

Это более сложная ситуация и, соответственно, требует больших затрат при организации PR-кампании, нежели первая. Ваш товар (услуга) или товары (услуги) рынку известны, однако большинство потребителей при этом не подозревает о том, что данную продукцию выпускает именно Ваша компания. Вот на создание именно этой ассоциации и должны быть направлены Ваши PR-усилия. При этом внешние признаки рекламного HR-посыла должны соответствовать внешним характеристикам рекламной кампании продукции. Так будет проще создать требуемые ассоциации в головах потенциальных работников. Иными словами, если реклама товара-бренда М у Вас реализована в сине-зеленой гамме с применением анимационных «сказочных человечков», то именно в таком же стиле должна быть подготовлена и Ваша HR-реклама. У этого хода двойная цель — закрепление в сознании потребителя ассоциации «сказочных человечков» на синезеленом фоне с: 1) качественным товарным брендом; 2) компанией — лучшим работодателем, выпускающим данный качественный товарный бренд.

Можно попробовать сформировать ассоциативный ряд, напрямую связывающий Ваш товарный бренд с брендом лучшего работодателя, как это было реализовано в одной небольшой торгово-промышленной фирме. Компания выпускала продукцию под известным брендом, при этом название самой компании не рекламировалось, оставалось в тени. Столкнувшись с проблемой высокой текучести рабочего персонала, компания не стала формировать и представлять рынку бренд самой компании, а добавила в рекламный ряд своих товарных брендов созданный в таком же стиле рекламный ролик, рассказывающий о привлекательности работы в данной компании. Эти действия совместно с начавшимися мероприятиями по внутреннему HR-брендингу позволили справиться с проблемой «текучки» в достаточно сжатые сроки.

Главное необходимо выяснить, каков стихийно сформировавшийся HR-имидж Вашей компании присутствует в сознании представителей внешнего и внутреннего рынка труда. Если он негативный, реализуйте полный цикл формирования HR-бренда, начиная с налаживания внутренних HR-процессов, после концентрируясь на мероприятиях по внешнему PR. Если же отношение к Вашей компании как к работодателю нейтральное или в целом положительное, можете ограничиться лишь работой над рекламой HR-бренда.

3. Наша компания не бренд, выпускаемые нами товары — не бренд.

Это наиболее сложный и самый затратный случай. Вам придется создавать и бренд компании, и HR-бренд. Без этого не обойтись! Имидж лучшего работодателя должен ассоциироваться с конкретной и, что важно, известной компанией. А пока на рынке товаров и труда никто не знает, кто Вы. Данный этап требует реализации полного цикла мероприятий по созданию HR-бренда, начиная с процедур по внутреннему HR-брендингу, заканчивая ими же по внешнему HR-брендингу. Эта необходимость обусловлена тем, что на Вашу компанию после проведения PR-кампании будут смотреть как на новый товар, исключительно предвзято, выискивая «слабые места». Вы не должны дать шанса кому-либо найти их! Потому создайте совершенные внутренние

HR-процессы, а потом уже переходите к «PR-заманиванию». Примеры провалов PR-мероприятий без анализа внутренних HR-процессов уже приводились, теперь рассмотрим положительный пример. Небольшая компания, производитель деревянных оконных блоков, столкнулась с проблемой нехватки квалифицированного технического персонала, когда решила произвести

дополнительный набор специалистов в связи с расширением производства. Компанию на тот момент никто не знал, продукция, хотя и достаточно хорошо продавалась, но брендом не являлась. Уровень заработной платы соответствовал среднерыночному. Резервов для резкого повышения оплаты труда у компании не было, потому в качестве конкурентного преимущества для переманивания квалифицированного персонала данный фактор выступать не мог. В итоге, компания успешно справилась с данными трудностями за счет разработки и реализации связки бренда компании с ее HR-брендом, заявив на рынке о себе как о фирме и как о лучшем работодателе. Затраты на данные мероприятия были существенно ниже, чем если бы пришлось увеличить размер фонда заработной платы.

Сочетание этапов формирования реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга

Итак, мы уже знаем, что в идеале сначала налаживаются все внутренние HR-процессы компании, сформируется внутренний HR-бренд, т. е. реальная привлекательность работодателя для уже работающего персонала, а потом реализуются процедуры внешнего HR-брендинга с формированием его внешних атрибутов и запуском PR-акций. Но это в идеале. В реальной жизни несколько иначе.

В реальной жизни необходима реализация всего и сразу! Рассмотрим последовательность, которую необходимо соблюсти. Сочетание этапов формирования и реализации внутреннего и внешнего HR-брендинга можно представить следующим образом (табл. 6).

^{1) Мамлеева Л., Перция В. Анатомия бренда. —М.: Вершина, 2007.}

^{2) Там же.}

Этап первый — осознание проблемы. Все начинается именно с этого! Тут либо первых лиц компании осеняет мысль о необходимости заниматься HR-брендингом и тогда разворачивается активная деятельность по созданию оного. Либо к осознанию нужды в нем приводят серьезные проблемы внутри компании, решение которых возможно лишь в случае полного пересмотра взглядов на систему управления персоналом. Например, после снятия с должности очередного HR-директора, виноватого лишь в том, что он не смог вложить в головы высшего руководства важную мысль, что персоналом надо заниматься, а не отмахиваться от его проблем, руководство может вдруг понять, что основная проблема кроется не в квалификации директора по персоналу, а в чем-то ином. В данном случае, не важно, кто как пришел к осознанию проблемы, главное, что это произошло!

Этап второй — начальная идея. Не буду пересказывать его, напомню лишь, что здесь нам важно определиться, что мы хотим получить в результате вывода на рынок труда нашего HR-бренда. А для этого необходимо провести подготовительную работу:

Определить цель создания бренда.

Описать состояние рынка труда в части действий конкурентов по внешнему HR-брендингу.

Описать предполагаемые преимущества и задачи бренда.

Этап третий — требования к продукту. Ищем ответ на вопрос: каким образом новые HR-процессы компании смогут лучше, качественнее, полнее удовлетворять потребности в работе действующего и потенциального персонала.

Этап четвертый — анализ внутренних возможностей. Ведем работу по двум направлениям:

Первое — производим посегментный опрос персонала с целью выяснения их предпочтений и пожеланий относительно условий труда, а также предложений по совершенствованию HR-процедур.

Второе — определяем свои финансовые возможности на реализацию HR-мероприятий (т. е. составляем бюджет, оцениваем возможность его выделения).

Этап пятый — анализ внешних возможностей. На данном этапе сосредоточиваемся на анализе действий конкурентов или других компаний.