HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала

Мансуров Р. Е.

S_мп — затраты на создание фонда материальной помощи вычисляются по формуле:

S_мп = с_мп x n,

где: с_мп — средний размер материальной помощи, руб./чел.; n — средняя величина персонала, кому предоставляется материальная помощь (определяется согласно списку сотрудников, которым выплачивается материальная помощь или берется среднестатистическое значение по итогам работы за предыдущий отчетный период).

S_р — затраты на ремонт помещений отдела персонала. Для расчета сего показателя берутся

данные из сметы на проведение ремонтных работ и далее вычисляется коэффициент рентабельности по формуле:

S_р = S_hr / S_з = (S_пт + S_уш + S_сб + S_п + S_о + S_опт) — (S_рек + S_зп + S_мп + S_р +…) / S_рек + S_зп + S_мп + S_р +…

Как было сказано выше, оценку эффективности HR-брендинга необходимо проводить до его реализации на основе прогнозируемых данных и после — на основе фактических результатов.

При этом оценка «до» позволит вам скорректировать мероприятия с учетом экономической эффективности их проведения, а также обосновать их целесообразность или, по крайней мере, возвратность перед генеральным директором. Фактический же результат позволит понять, что же получили в итоге, и скорректировать при необходимости свои действия в будущем.

Как оценить силу HR-бренда, или «Не рублем единым…»

Итак, мы выяснили, каким образом можно оценить экономическую эффективность HR-брендинга. Однако этого недостаточно для того, чтобы определить силу вашего HR-бренда, необходимо также вычислить и другой важный показатель, свидетельствующий о повышении лояльности работающих сотрудников к компании и повышении интереса к фирме со стороны потенциальных работников. Для осуществления подобной оценки необходима организация анкетных опросов с последующей обработкой полученных данных.

Рассмотрим один из существующих подходов к оценке эффективности мероприятий по внутреннему HR-брендингу на примере соответствующей работы, проведенной в компании ООО «Успех». Эффективность мероприятий по внешнему HR-брендингу определялась по аналогичной, приведенной в предыдущей главе, схеме. Оценка также проводилась «до» и «после» реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу.

Для осуществления анкетирования была выбрана группа экспертов, в роли которых выступили сами работники предприятия (представители рабочего и среднего звена) и которые бы смогли отвечать максимально искренне.

При организации анкетирования необходимо определить, сколько экспертов должно принять участие в процедуре оценки; данное число, как правило, зависит от множества факторов и условий, в частности от важности решаемой проблемы, наличия возможностей и т. п. [5] , и вычисляется следующим образом:

Н_{э. мин.} = 0,5 x (3 / ж + 5),

где: Н_{э. мин.} — минимальное количество экспертов; ж — возможная ошибка результатов экспертизы (0 < ж < 1).

5

Мишин В. М. Исследование систем управления. —М.: Юнити, 2003.

Принимаем значение достоверности

полученного результата равное 97 % (т. е. величина погрешности = 3 %), тогда, согласно вышеприведенной формуле, вычисляем:

Н_э.мин. = 0,5 x (3 / 0,03 + 5) = 52,5 (чел.)

Таким образом, с помощью анкет было опрошено 52 респондента, представляющих три основные группы: рабочие и служащие (22 чел.); специалисты (18 чел.); руководители структурных подразделений и их заместители (12 чел.).

Участникам исследования было предложено проранжировать путем присвоения баллов (балльный метод) показатели удовлетворенности работой в данной компании (представлены в табл. 7).

Ограничение количества показателей до десяти вызвано тем, что при их дальнейшем увеличении резко возрастает сложность и трудоемкость математических расчетов, что в свою очередь ведет к потере оперативности при принятии управленческих решений, направленных на повышение эффективности внутреннего HR-брендинга, а это недопустимо в условиях динамично развивающихся рыночных отношений.

Обработка результатов производилась на основе использования метода непосредственного оценивания, который представляет собой упорядочение исследуемых показателей в зависимости от важности, путем приписывания баллов каждому из них. Наиболее важному объекту давалось наибольшее количество баллов по шкале от 0 до 10. Результаты подобного ранжирования показателей удовлетворенности работой в компании ООО «Успех» до начала реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу приведены в табл. 8.

Собранные ответы экспертов необходимо обработать — провести не только количественный (численные данные), но и качественный (содержательная информация) анализ, поскольку мнения экспертов могут не совпадать. Необходимо количественно оценить меру согласованности мнений экспертов и установить причины несовпадения суждений [6] .

Для оценки меры согласованности мнений экспертов предлагается использовать коэффициенты конкордации. При использовании балльного метода для определения конкордации полученные значения в баллах необходимо перевести в ранги (табл. 9).

6

Мишин В. М. Исследование систем управления. —М.: Юнити, 2003.

Коэффициент конкордации определяется по формуле:

Используя данные таблицы, рассчитаем коэффициент конкордации W:

W = 12 x [20 449 + 900 + 15 876 + 10 000 + 42 849 + 2 809 + 30 625 +

+ 11 236 + 256 + 5 625] / 52² x (10³ — 10) = 0,63.

Коэффициент конкордации может изменяться в диапазоне 1 > W > 0; W = 0 говорит об отсутствии согласованности мнений экспертов, а W = 1 — об их совпадении. Вполне достаточной долей согласованности является, когда W >= 0,5. В нашем случае W = 0,63, значит, мнения экспертов можно считать согласованными.