HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
Шрифт:
Далее был проведен анализ действующего состава работающих по каждому подразделению предприятия с целью формирования среднестатистических «портретов» (с учетом категории работников, возраста и пола) персонала по каждому сегменту в каждом подразделении. Кроме этого, была получена информация о количестве сотрудников, сохранивших лояльность к предприятию, и тех, кто желал бы сменить место работы, а также данные о соблюдении трудовой дисциплины. В табл. 13 приведены результаты анализа лояльности персонала компании ОАО «Альфа-Стрела» по трем выделенным сегментам. В целях упрощения восприятия материала ограничимся лишь рассмотрением
Анализ полученных данных нарисовал весьма неутешительную картину: 60 % персонала ОАО «Альфа-Стрела» были готовы покинуть компанию при первом же хорошем предложении от стороннего работодателя; 27 % персонала явно нарушало трудовую дисциплину, и в условиях острого дефицита кадров компания была вынуждена с этим мириться. Доля нелояльных и, соответственно, неэффективных руководителей составила 40 %, среди специалистов — 50 %, у рабочих — 80 %. При этом самыми недовольными своим трудовым местом оказались молодые работники — 80 % и люди среднего, самого работоспособного, возраста (30–40 лет), причем именно мужчины — 70 %.
Следующим этапом работы стало выявление жизненных мотивов, определяющих выбор работников своего трудового места (также по каждому сегменту). Результаты данных исследований приведены в табл. 14.
Таким образом, мы получили четкие направления работы для повышения привлекательности нашего работодателя. Следуя им, необходимо разрабатывать дифференцированные внутренние HR-системы. Например, создав систему оплаты труда, направленную на повышение материального благосостояния сотрудников, мы увеличим производительность труда и добьемся лояльности 70 % сотрудников, прежде всего мужчин. Предоставив социальные гарантии, прежде всего на лечение, предприятие станет привлекательным для 55 % работников старшего (50–60 лет) поколения, а также рабочего персонала и т. д.
На данном этапе следует выделить два направления, которым необходимо следовать при формировании целей и задач, удовлетворяющие новые HR-процессы. Они должны быть нацелены: 1) на привлечение нового персонала с определенными характеристиками в конкретные сегменты; 2) на замену неэффективного персонала (пьяниц, прогульщиков и т. д.). В табл. 15 приведены причины неудовлетворенности работой сотрудников различных сегментов ОАО «Альфа-Стрела».
Результаты говорят сами за себя. На их основе и следует выбирать направление работ по улучшению HR-системы. Заметим, причины нелояльности персонала к компании (табл. 15) должны согласовываться с основными его жизненными мотивами (см. табл. 14). В противном случае необходима проверка результатов исследований, поскольку причины неудовлетворенности персонала местом работы и их основные жизненные устремления должны быть одинаковыми. В данном случае соответствие есть, так что все нормально.
1. Сформировать дифференцированную систему оплаты труда, предусматривающую:
• повышение уровня оплаты труда в зависимости от производительности труда;
• формирование честной, ясной и прозрачной системы оплаты труда.
2. Создать систему кадровой ротации персонала, с целью предоставления возможностей для профессионального и карьерного роста квалифицированному персоналу.
3. Сформировать чувство уверенности в завтрашнем дне у сотрудников компании, путем:
• ведения ясной, честной, понятной и открытой кадровой политики, направленной на поощрение наиболее производительного персонала и избавление от лентяев, пьяниц и т. д.;
• широкого освещения перед сотрудниками успехов, достигнутых предприятием, и поставкой целей для дальнейшего его развития;
• формирования дифференцированной системы социальных гарантий, предусматривающей выделение льготных путевок на лечение пожилым сотрудникам, путевок в базы отдыха прочим сотрудникам, предоставление возможности посещения спортивных залов молодым работникам предприятия и т. д. в зависимости от предпочтений и нужд конкретного сотрудника.
Начинаем с проведения посегментного опроса персонала с целью выяснения их мнения, предложений и пожеланий относительно совершенствования HR-процедур.
Кроме того, необходимо добиться, чтобы каждый руководитель провел совещание со своими подчиненными, выяснив, что сами сотрудники хотели бы изменить в существующей HR-системе. Для проведения подобного анализа можно также пригласить внешних консультантов или специалистов из смежных отраслей.
Результаты опроса сотрудников ОАО «Альфа-Стрела» на тему преобразований в компании представлены в табл. 16. (Отмечу, что данные табл. 16 должны согласовываться с ответами сотрудников, запечатленными в табл. 15. В противном случае, это будет свидетельствовать о недостоверности полученной информации и необходимости ее перепроверки.) Задачи реорганизации внутренних HR-систем компании ОАО «Альфа-Стрела», сформулированные нами на предыдущем этапе (на основе выявленных причин неудовлетворенности персонала), должны найти свое развитие в виде более конкретных мероприятий (табл. 16).
На данном этапе определяем финансовые возможности компании на реализацию HR-мероприятий. Иными словами, составляем бюджет, требуемый на решение вопросов, связанных с персоналом. В данном случае нам необходимо провести примерные расчеты того, в какую сумму выльются затраты на реализацию новых HR-процедур. Пример подобного расчета приведен в табл. 17. Стоит отметить, что по каждой статье вычисления средств могут быть громоздкими, также размер расходов по каждому преобразованию будет различным.