HR-брендинг. Как повысить эффективность персонала
Шрифт:
2. Проведено исследование состояния рынка труда по части внешнего HR-брендинга конкурентов. Результаты представлены в табл. 25.
Кроме того, был изучен вопрос отношения к компании ОАО «Альфа-Стрела» с точки зрения потребителей и потенциальных работников. Результаты:
компания хорошо известна жителям города, узнаваем и ее логотип;
хорошо известны бренды компании;
в сознании жителей города она ассоциируется с успешной отечественной компанией-товаропроизводителем, которая, однако, является крайне
Данное исследование проводилось посредством массовых опросов жителей города, при этом респонденты подбирались из различных районов города, а также различных социальных и возрастных слоев, что позволяет говорить об определенной достоверности полученных данных.
На основе проведенного выше анализа состояния рынка труда и внешних HR-действий конкурентов на данном этапе были сформированы основные направления разработки внешнего HR-брендинга или главные HR-преимущества компании ОАО «Альфа-Стрела», на которых надо будет акцентировать внимание в будущем потенциальных работников (табл. 26).
В нашем примере необходимо было разработать HR-логотип и HR-слоган компании, которые бы говорили о заботливом отношении к персоналу. HR-логотип компании предстояло использовать в рекламных акциях и на бланках документов.
Итак, созданный HR-логотип компании ОАО «Альфа-Стрела» графически сильно напоминал логотип самой компании — были использованы та же цветовая гамма и тип рисунка (рис. ЦВ1, ЦВ2).
Кроме того, были сочинены HR-слоганы (девизы) для различных, интересных предприятию, категорий работников. Для молодых специалистов: «Мы предоставляем все возможности для блестящего профессионального и карьерного роста». Для профессионалов: «Только у нас Вы сможете в полной мере найти применение своему профессиональному потенциалу». Девиз, адресованный старшему поколению: «Мы гарантируем нашим сотрудникам благополучие и заботу в старости».
Также был создан рекламный буклет, который распространялся в местах массового скопления людей, при проведении промоакций, на конференциях, семинарах и т. д. Его материалы рассылались по электронной почте с предложением о работе потенциальным сотрудникам и раздавались работникам предприятия, чтобы те могли показать его своим друзьям, знакомым, родственникам. Данный рекламный буклет представлен на рис. ЦВ3, ЦВ4.
Напомним, что реализация данного этапа подразумевает, по сути дела, создание «упаковки нашего товара» — наших HR-процедур. И подразумевает приведение в порядок внешнего вида помещений отдела кадров,
Тестирование в нашем случае выразилось в запуске малобюджетной рекламной кампании на радио, а также раздаче в местах массового скопления людей рекламного буклета, и при проведении промоакций, на конференциях, семинарах, при приеме на работу потенциальным сотрудникам. И по предварительным оценкам входящий поток кандидатов за два тестовых месяца вырос в среднем на 8 %.
Нами был сформирован документ-«библия», который обобщил суть концепции внутреннего и внешнего HR-брендинга.
В рамках данного этапа была написана программа взаимодействия с потенциальными соискателями на рынке труда, т. е. механизм донесения до них информации о появлении нашего HR-бренда и представление его им (табл. 28).
После усовершенствования условий труда и запуска рекламной кампании HR-бренда на нашем предприятии было организовано «обучение» сотрудников, с целью посвящения в произошедшие изменения в компании, а также донесения информации о преимуществах работы в ОАО «Альфа-Стрела» (табл. 29). Проведение подобной работы стало постоянным видом деятельности сотрудников различных отделов компании.
Как уже говорилось ранее, данный этап самый простой в понимании и самый сложный в реализации. Все наши идеи и проекты запускаем в жизнь. Результаты данных воплощений описаны ниже, в соответствующей подтеме — этап анализа. Здесь же отмечу только то, что процесс реализации мероприятий по внутреннему HR-брендингу растянулся на шесть месяцев вместо запланированных двух, также как и реализация мероприятий по внешнему HR-брендингу потребовала больше времени (вместо двух месяцев ушло пять). В качестве основных проблем, тормозящих выполнение запланированных мероприятий, можно выделить:
1. Недостаток финансирования.
2. Молчаливое сопротивление персонала, обусловленное крайним непониманием, чего от него хотят и зачем это все нужно.
В основном благодаря второй причине реализация HR-брен-динговых мероприятий и затянулась в общей сложности на полгода. И могло растянуться на еще больший срок, если бы не постоянные информационные беседы с целью разъяснения, получения ответов на вопросы, проводимые отделом персонала с живым участием первых лиц компании.
Итак, мероприятия по HR-брендингу были реализованы, теперь необходимо оценить, насколько успешно они были осуществлены, какие результаты принесли компании. Переходим к рассмотрению последнего этапа.