HR #digital #бренд #аналитика #маркетинг

Осовицкая Нина А.

Поставленная задача № 4: снизить текучесть региональных директоров.

Достигнутый результат: с 2015 по 2017 [8] год текучесть снизилась на 25,8 %.

* * *

Интервью с Александром Амосовым, руководителем отдела операционного менеджмента BIOCAD.

Было ли на старте проекта очевидно, что философия KANBAN будет успешно применена с учетом деятельности вашей компании?

– Для нас совсем не было очевидно, что философия KANBAN и другие agile-методологии будут успешно работать в компании. Почему выбрали именно KANBAN? Все очень просто. Мы поняли, что работать так, как работали раньше, больше нельзя. Все, что мы делали, применяя классическую каскадную модель, устаревало спустя 2 недели после составления плана проекта, поэтому и решили перейти на agile. Самые широко распространенные agile-методологии – KANBAN и SCRUM. Мы остановились на KANBAN, так как он более прост во внедрении

и в отличие от SCRUM является скорее эволюционным, чем революционным методом управления проектами. Мы старались минимизировать сопротивление сотрудников, предложив всего лишь взглянуть под другим углом на свою работу. Могло ли это «не взлететь»? Конечно, могло, и несколько раз так и было. Первые попытки внедрения KANBAN предпринимались еще в 2014 году. Правда, тогда мы использовали только физические доски, и это не принесло результата. Все изменилось, когда мы разработали информационную систему в январе 2017 года. Вскоре после запуска систему переименовали: теперь она называется не KANBAN, а REPKA. Такое название было выбрано по двум причинам. Во-первых, оно расшифровывается как Request, Plan, Kanban и символизирует переход к сервис-клиентской парадигме. Изначально у системы было три основных функции: управление запросами, управление планами проектов, визуализация в виде KANBAN-доски. Вторая причина – связь слова «репка» с вытягивающей системой.

Сейчас, оглядываясь назад, можете ли вы сказать, что какие-то исследования дали вам максимум информации, а какие-то, возможно, не были обязательными?

– Самым полезным на этапе исследований было наблюдение за работой коллег из R&D-департамента, а также консультация с ними. Один из ключевых руководителей поверила в идею на старте и стала использовать KANBAN сначала в виде физических досок, а потом и в информационной системе. Мы смотрели, как работает подразделение, задавали вопросы и стремились учесть все эти данные при разработке.

Вы использовали большой спектр инструментов внутренних коммуникаций. Какие каналы и форматы оказались наиболее эффективными с точки зрения вовлечения и информирования сотрудников?

– Инструменты внутренних коммуникаций помогают продвигать проект внутри компании. Это, безусловно, важно, но ключевую роль в вовлечении и информировании сотрудников сыграло массовое обучение. Мы проводили тренинги для команд, показывали, как их работа будет строиться в системе, чем это им поможет. Всплеск активных пользователей – с 50 до 700 сотрудников – мы увидели именно после первых обучений для R&D-подразделения. А далее все пошло по нарастающей, сыграл сетевой эффект. Если все коллеги вокруг тебя используют систему для постановки задач, то и ты начинаешь вовлекаться и работать в системе.

Что касается итогов: результаты, которые вы получили к концу 2017 году, соответствовали вашим ожиданиям или превышали их?

– Мы абсолютно не ожидали таких результатов. Изначально планировали сделать систему управления проектами только для R&D-подразделений, и показатель в 500–600 пользователей считался очень амбициозным. Сейчас [9] у нас 1600 пользователей, а на конец 2017 года было порядка 1000. Это превзошло все ожидания и привело к некоторым сложностям, связанным с необходимостью изменить как back-end-, так и front-end-приложения. Систему сегодня используют сотрудники всех подразделений российских и международных офисов.

Второй важный момент – социальный сдвиг. Мы видим, что коллеги начали эффективнее общаться между собой. Если раньше люди ориентировались на процесс, то теперь, с внедрением системы, они стараются показать результат, так как их оценивают исключительно по нему. Мы дали сотрудникам отличный инструмент взаимодействия, который удобен и всегда под рукой.

Расскажите, пожалуйста, о дальнейшем развитии системы и новых полученных результатах. Чем можете поделиться?

– У нас изменится дизайн REPKA. Теперь у всех информационных систем компании будет единый дизайн, а доступ к ним будет осуществляться через одно окно. Суть останется той же, но REPKA станет более производительной и удобной для пользователей.

Второе большое изменение – переход от управления задачами к управлению данными. Мы привязываем к REPKA все специализированные ИТ-системы, хранящие промежуточные данные и результаты выполнения задач. Теперь задача станет центральным элементом, связывающим все операции.

8

Данные за первое полугодие 2017 года.

9

Данные на октябрь 2018 года.

BIOCAD (БИОКАД)

Проект «Система управления проектами REPKA» (авторы: Александр Амосов, руководитель отдела операционного менеджмента, Евгений Почкаев, вице-президент по информационным технологиям и операционному развитию, Александра Глазкова, вице-президент по управлению персоналом и корпоративному маркетингу, Дмитрий Котельников, ведущий бизнес-аналитик)

Победитель «Премии HR-бренд 2017»

Золото в номинации «Федерация»

Отрасль компании: фармацевтическая отрасль, биотехнологии.

Численность сотрудников: 1900 человек.

Предпосылки

 Необходимость масштабирования процессов в международные офисы.

Офисы и представительства BIOCAD расположены в России, США, Бразилии, Китае, Индии. На данный момент компания продолжает активно выходить на международный рынок – запланировано открытие подразделений в Европе и развивающихся странах. Для обеспечения эффективного взаимодействия между сотрудниками, находящимися не только в разных офисах одной страны, но и на разных континентах, необходимы единые стандарты работы и система, которая сможет сделать совместную работу максимально удобной и плодотворной.

 Согласованность работы над кросс-функциональными проектами.

Проблема с коммуникацией и согласованностью действий в работе над общими задачами наиболее остро стоит в R&D-департаменте. На сегодняшний день [10] в компании реализуется более 200 проектов, в которых задействованы все R&D-специалисты (всего их более 700 человек). Эти проекты находятся на разных этапах, в каждом из них может быть тысяча и более отдельных задач. Помимо человеческого ресурса в виде сотрудников R&D-департамента есть необходимое оборудование (роботы, хроматографы, масс-спектрометры и пр.). Основная цель состоит в том, чтобы грамотно спланировать загрузку всех этих ресурсов в разрезе большого количества проектов и задач и наладить коммуникацию между смежными подразделениями.

10

Здесь и далее: данные на октябрь 2018 года.

 Многоступенчатый процесс согласования и принятия решений.

В компании долгое время существовала иерархическая структура управления персоналом. Большинство проектов сотрудники должны согласовывать с руководителями и другими заинтересованными в результате подразделениями. Данное положение значительно замедляет процесс принятия решений и мешает в создании креативной среды, генерирующей новые знания и инновации.

 Отсутствие прозрачности процессов.

Большинство руководителей компании активно ведут проектную деятельность, а не только управленческую. Руководители, у которых в подчинении более 5 сотрудников, из-за высокого объема задач не всегда могут объективно оценить загрузку подчиненных и проанализировать причины, по которым некоторые проекты успешно реализуются, а другие – нет. Это создает значительные сложности при планировании и распределении задач и загрузке сотрудников.

 Нехватка данных для HR-аналитики с целью удержания и мотивации персонала.

Главные двигатели компании – ученые и исследователи. Они обладают уникальной экспертизой и навыками. На обучение и развитие сотрудников R&D-департамента компания тратит большое количество ресурсов. Такие специалисты ценны на рынке труда, причем не только в России, но и за рубежом. Мотивация и удержание талантливых работников – одна из важнейших задач HR. По этой причине очень важным становится использование HR-аналитики, которая помогает понять, как обучать и развивать сотрудников, как повышать эффективность и вовлеченность, что предпринять для профилактики эмоционального выгорания.

Поставленные перед проектом задачи:

1. Создать единую систему управления проектами, способствующую быстрому принятию решений и повышению эффективности управления процессами.

2. Развитие комбинированной системы управления персоналом и инновационной среды, где сотрудники ориентированы на результат и развитие, не теряют эффективность выполнения задач в быстро меняющихся реалиях, берут личную ответственность за результат, предлагают креативные решения и работают в кросс-функциональных командах.

3. Обеспечить прозрачность бизнес-процессов: руководитель и команда видят общую загрузку и могут принимать совместные решения.

4. Наладить взаимодействие между сотрудниками разных подразделений, сократить сроки выполнения общих задач и проектов.

5. Создать единое пространство для построения рабочих процессов и коммуникации, стандартизировать задачи и операции для дальнейшего масштабирования в международные офисы компании.

6. Обеспечить понимание сотрудниками своего места в достижении стратегических целей компании, повышение вовлеченности, мотивации и личной заинтересованности в достижении бизнес-целей.

7. Получение ценных данных для HR-аналитики с целью развития сотрудников и управления талантами: оценка загруженности и эффективности работы, выделение зон для развития профессиональных навыков и компетенций, профилактика эмоционального выгорания.

Проект был направлен на всех сотрудников: более 1900 человек.

Цель проекта: разработка единой системы проектного управления, способствующей созданию и распространению инноваций, ускоряющей процесс принятия решений, обеспечивающей эффективность кросс-функционального взаимодействия и, как следствие, сокращение времени работы над проектами и рост производительности; создание системы проектного управления, которая поможет каскадировать стратегические цели компании в задачи и проекты конкретных сотрудников и подразделений.

Реализация

BIOCAD – это биотехнологическая компания, которая имеет свою специфику. Разработка лекарственных средств, ведение научных и исследовательских проектов требуют подстройки системы под структуру и логику бизнеса. На рынке на момент реализации проекта не было найдено подходящей системы, которая в равной степени могла быть использована в работе научно-исследовательскими подразделениями, департаментами производства, продаж, маркетинга, HR и ИТ. Компании удалось разработать собственную систему, которая в равной степени удобна в использовании для сотрудников всех подразделений и позволяет им работать над совместными проектами максимально эффективно.