HR-инжиниринг

Кондратьев Вячеслав Владимирович

С точки зрения функциональной области менеджмента управление человеческими ресурсами находится в ряду функциональных областей менеджмента (маркетинг, финансы, стратегии и др.), но вместе с тем принципиально отличается от любой из них. Можно выделить следующие его особенности:

– во-первых, даже сам термин «управление» в этой сфере менеджмента не является корректным и нуждается в уточнении, поскольку человек не является объектом управления. Человек является объектом только лишь в качестве единицы теоретического изучения и производственного планирования, но в реальной жизнедеятельности он проявляет субъектность, т. е. самостоятельную активность, самоуправляемость, избирательное восприятие и свободный выбор решений. Поэтому корректнее говорить не об управлении человеком, но о работе с человеком по эффективному использованию его потенциала, по обеспечению эффективности производственного взаимодействия и производственных взаимоотношений;

– во-вторых,

именно человеческий, а не какой-либо другой ресурс включает и связывает воедино все бизнес-процессы компании, непосредственно поддерживает организационную культуру и корпоративные стратегии. Компания достигает своей эффективности благодаря правильной организации потоков работ, направленных в конечном итоге на удовлетворение потребностей заинтересованных сторон;

– в-третьих, управление человеческими ресурсами осуществляют все менеджеры компании, имеющие подчиненных. При этом существует и специализированный отдел – служба управления персоналом;

– в-четвертых, человеческий ресурс в решающей степени обеспечивает успешность и устойчивость любых организационных изменений и управленческих новаций, гармонизируя основные подсистемы организационного поведения – технологическую, формальную, внеформальную и неформальную.

Руководителям компании следует осознать многомерность этого понятия. Это осознание должно опираться на четкие параметры обозначения места и роли управления человеческими ресурсами в системе менеджмента. Путаница, которая возникает при употреблении близких понятий «управление персоналом», «управление кадрами», скорее всего, означает естественный период оттачивания своего – корпоративного – взгляда на данное явление, но никак не отсутствие компетентности.

Полезно создать свой корпоративный глоссарий и подвергнуть «терминологической ревизии» употребляемые менеджерами понятия. Это важно, во-первых, в силу действия законов эффективной коммуникации, которые требуют полной стыковки «кодирования» и «декодирования» мыслей и идей общающихся сторон.

Во-вторых, наличие единого понятийного пространства облегчает анализ корпоративной ситуации в сфере персонала и поиск адекватной стратегии управления.

В-третьих, признание многомерности понятия становится устойчивым плацдармом для разработки системы управления человеческими ресурсами.

Можно сформулировать следующий вывод.

Теоретические дискуссии должны стать обязательным условием становления российского менеджмента персонала, поскольку нам приходится в кратчайшие сроки преодолевать свою изоляцию от мировой управленческой практики и науки, создавая отечественную азбуку управления и формируя стандарты. Как известно, любые наработки только тогда становятся стандартами, когда их разделяет большинство участников деятельности. Создавая корпоративные глоссарии, менеджеры объективно накапливают ценный материал, используя который исследователи менеджмента смогут выявить наиболее типичные определения – основу терминологических стандартов.

1.2. Управление человеческими ресурсами как система

Рис. 1.2.1. Системное представление управления человеческими ресурсами

Понятия « система », « системный подход » являются расхожими терминами у всех участников современного управления. Зачастую содержание понятия привязывается к профессиональной специализации: так, для специалистов по программному обеспечению системой является софт, для управленческих консультантов – иерархический набор организационно-распорядительной документации и т. д.

HR-инжиниринг – это методология системной организации управления человеческими ресурсами. Пример системного представления компонент HR-инжиниринга показан на рис. 1.2.1. Системность HR-инжиниринга задается выполнением ряда принципов (по А. Раппопорту ).

Принцип иерархической взаимосвязанности элементов. Что считать элементами системы? Если воспользоваться терминологией бизнес-инжиниринга, то фундаментальными составляющими будут базовые понятия (логики) бизнеса: миссия и стратегия, структуры, процессы, культура. Функциональными составляющими будет классический набор кадровых процессов: подбор, развитие, оценка и стимулирование.

Построение системы управления человеческими ресурсами означает исполнение строгого алгоритма последовательного конструирования базовых логик бизнеса как фундамента системы и кадровых процессов – ее надстройки. Все элементы системы должны увязываться как по содержанию, так и по контурам управления: стратегическому, административному и операционному. В частности, оценка персонала на уровне процедур (административный и операционный контуры) должна развивать компетенции персонала, стимулировать его производственную активность, обусловливать расстановку

кадров, а на уровне целеполагания (стратегический контур) должна давать информацию о потенциале человеческих ресурсов, динамике и перспективе их развития. Иерархичность построения системы задается разными выбранными основаниями, наиболее известен принцип вертикального соответствия всех элементов бизнеса требованиям стратегии. Успешная реализация принципа иерархической взаимосвязанности элементов определяется наличием в компании компетенции корпоративного архитектора.

Принцип целенаправленного изменения элементов и системы. Этот принцип предполагает переход от традиционного реактивного способа управления к способу проактивному, упреждающему.

В качестве основы выбираются стратегии и цели компании. Необходимо определять и в дальнейшем посредством специальных мероприятий формировать ключевые компетенции компании и персонала, ориентируясь на то, что составляет конкурентное преимущество компании в тактической и стратегической перспективах. Управление изменениями должно быть выделено в отдельное направление управленческой деятельности и распределено по зонам функциональной ответственности всех менеджеров компании.

Принцип достижения сверхсуммативности, синергетичности (целое не равно сумме составляющих частей). Синергизм компании определяется тем, насколько эффективно построено взаимодействие элементов системы и в конечном итоге корпоративной культурой, которая, в свою очередь, создается и воплощается не оборудованием или иными материальными мощностями, и даже не искусством организационного управления, но исключительно – персоналом.

Эффективность компании задается отношением персонала к труду, к компании, к коллегам, потребителям, к себе. А это отношение определяется жизненным смыслом человека, его мыслями и эмоциями, воплощенными в конкретной социальной установке, жизненной позиции человека.

Частным, но важным моментом HR-инжиниринга является включение человеческого ресурса как механизма гармонизации основных подсистем организационного поведения – технологической, формальной, внеформальной и неформальной. Проявление этого механизма в организационных инновациях выражается часто в том, что сначала персонал спонтанно создает некие способы исполнения корпоративных правил (внеформальная подсистема), а затем руководители процесса организационного развития выявляют эти способы и оформляют их в корпоративных регламентах (формальная подсистема).

...

Реализация системного подхода на практике позволит решить задачи, которые на первый взгляд кажутся почти несовместимыми (например, сформировать амбициозного высококомпетентного сотрудника и при этом сохранить его лояльность компании).

Последовательная реализация системного подхода неизбежно подводит к необходимости внедрения управленческих технологий нового поколения, основанных на интеграции управленческих воздействий. Эту интеграцию нужно осуществлять одновременно в трех направлениях:

– во-первых, действия менеджеров всех уровней должны соединяться в корпоративную систему целенаправленных, согласованных и хорошо осознаваемых организационных технологий управления человеком в компании, представленных в виде корпоративных стандартов;

– во-вторых, развитие технологий необходимо сочетать с развитием личных умений руководителей создавать продуктивные отношения с людьми на основе эффективного мотивирования и коммуникации, повышать свою стрессоустойчивость и работоспособность;

– в-третьих, устойчивая эффективность деятельности невозможна без средств информационной поддержки, поэтому необходимо внедрять комплекс управленческих инструментов.

По сути, речь идет о создании управленческих технологий нового поколения – интегрированных технологий. Это согласуется с выводом П. Друкера о том, что соединение возможностей информационных технологий и человека создаст главное конкурентное преимущество компаний XXI века.

Работа по построению системы управления в рамках отдельной компании требует специальной методологической поддержки, которая должна осуществляться одновременно по двум линиям – унификации и спецификации системы.

Унификация обусловлена необходимостью внедрения (распространения) корпоративных стандартов работы с персоналом на всем корпоративном пространстве, требованиями формирования единого корпоративного стиля взаимодействия сотрудников во внутренней и внешней среде, построения прогрессивной организационной культуры, а также требованиями экономичности и тиражирования (воспроизводства) организационных систем.

Спецификация обусловлена необходимостью учета социально-экономических и прочих особенностей подразделений/линейных предприятий, учета многообразной профессиональной специализации (специфики разделения труда в отрасли), необходимостью поддержки расширяющихся организационных инноваций.