HR-инжиниринг

Кондратьев Вячеслав Владимирович

3. Модели и условия построения кадровых регламентов

Матричные модели формирования регламентов – отражение структурных зависимостей в разрезе закрепления ответственности, вертикального соподчинения и т. д.

Процессные модели формирования регламентов – отражение взаимодействия исполнителей в разрезе потоков функций (работ), документов и т. д.

Прототип регламента – подготовленный в результате матричного и процессного моделирования исходный вариант регламента.

Организационное самоопределение – процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.

Классификаторы в сфере управления человеческими ресурсами – иерархические описания объектов управления – исходных компонентов (фрагментов моделей) регламентов (цели, функции, оргзвенья и т. д.).

HR-инжиниринг – частное приложение бизнес-инжиниринга к сфере управления человеческими ресурсами.

Бизнес-инжиниринг – компактный, экономичный и доступный для восприятия менеджерами подход к описанию компании. Предполагает пошаговое проектирование организации управления – от создания классификаторов (иерархических описаний объектов управления) до создания матричных проекций (закрепления границ и структур объектов управления). Такая логика позволяет создавать единое описание компании, которое служит самой удобной моделью для проведения организационных изменений и – при использовании специальных программных средств – для автоматизированной генерации регламентов и документов.

Регулярный менеджмент – управление на основе формализованных процедур. В западном менеджменте это понятие обозначается термином « disciplined performance » (дисциплинированное исполнение, упорядоченная работа). Внедрение регулярного менеджмента означает, прежде всего, нормативное упорядочивание действий сотрудников в соответствии с корпоративными задачами.

4. Требования к постановке кадровых процессов

Вознаграждение за квалификацию –

оплата за овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.

Групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.

Кадровая политика – краткая декларация основных намерений и обязательств компании по обеспечению эффективного взаимодействия человека и организации, формализованная в форме организационного регламента.

Кадровый процесс – разновидность бизнес-процессов компании, относящиеся к предметной области «Персонал». Традиционно выделяют 4 кадровых процесса: подбор, оценка, развитие и стимулирование персонала.

Команда – малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.

Компенсационный пакет – совокупность средств стимулирования труда, включающая в себя фиксированную часть (базовый оклад), переменную часть (премии), социальный пакет (бонусы).

Компетентность (theCompetency) – способность человека осуществлять поведение, которое необходимо с точки зрения эффективности компании и которое является причиной достижения желаемых результатов компании.

Компетенции (theCompetence) – характеристика сотрудника, проявляющаяся в выполнении функций (корпоративных стандартов) и достижении производственных результатов.

Лидерство – процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния.

Модель компетенций – набор содержательных описаний компетенций, представленный в виде дерева, индикаторов поведения и уровней выраженности.

Мониторинг персонала – организация непрерывного измерения состояний и характеристик производственного поведения персонала и социокультурных ситуаций в компании.

Организационное самоопределение – процесс профессионального становления сотрудника как единицы в организационно-ролевой и административно-штатной системе организации и как личности в системе ее коллективных отношений. Особенности организационного самоопределения проявляются в тех способах включения в организацию, позиционирования в ней и выхода из нее, которые избрал данный сотрудник.

Организационный подход к подбору – концепция подбора, основанная на идее жесткого проектирования места человека в производственном механизме. Персонифицированный подход к подбору – концепция подбора, основанная на использовании профессионально-личностных возможностей сотрудника как одной из существенных основ организационного проектирования.

Оценка персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий отслеживания соответствия профессиональных компетенций корпоративным задачам и динамики изменения профессиональных компетенций, а также состояния взаимоотношений в производственных коллективах. Включает в себя функцию оценки исполнения и функцию мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.

Планирование человеческих ресурсов – расчет количества, качества, сроков подбора требуемых сотрудников, материальных и психологических издержек на их подбор, содержание и развитие.

Повременная оплата – оплата на основе учета отработанного времени и тарифной ставки/должностного оклада.

Подбор персонала – базовый кадровый процесс обеспечения компании необходимыми человеческими ресурсами. Включает в себя функции планирования, поиска, отбора, найма, увольнения сотрудников.

Премирование – дополнительное вознаграждение по итогам за достаточно длительный период времени за особо высокие результаты, содействующие реализации стратегических целей компании/подразделения.

Профиль должности (профессиограмма) – описание требований к сотруднику, занимающему определенную должностную позицию.

Развитие персонала – базовый кадровый процесс, обеспечивающий рост профессиональных возможностей и компетенций сотрудников. Включает в себя функции управления карьерой и корпоративное обучение.

Сдельная оплата – оплата за результаты работы (объем, выраженный в единицах выпущенной продукции и нормативах расценок на единицу).

Сотрудник как субъект взаимодействия – уникальная личность со своими целями, мотивами, отношениями.

Стимулирование персонала – базовый кадровый процесс формирования необходимой производственной мотивации сотрудников. Включает в себя функции материального и нематериального вознаграждения.

Управление карьерой – комплекс действий по планомерному перемещению сотрудников по должностным позициями (вертикальная карьера) или должностным категориям (горизонтальная карьера).

Управление человеческими ресурсами – комплексное управление системой взаимодействия людей, объединенных совместной деятельностью и общим организационным пространством.

Ассессмент-центр – комплекс методов, включающий наблюдение, тестирование, собеседование и моделирование поведения. Этот метод обладает самой высокой прогностичностью. Из-за трудоемкости (процедура длится несколько дней) и высоких требований к специалистам-исполнителям применяется в основном для ключевых категорий персонала, как правило, для высших руководителей.

Мониторинг – процесс непрерывного слежения, когда замеры производятся в строгой последовательности и периодичности с помощью специально разработанного комплекса методов и инструментов в подготовленных исследовательских условиях и при поддержке программного комплекса, включающего в себя базы данных и хранилища информации, модуль оценки (слежения), модуль бизнес-анализа, модуль автоматизированной генерации аналитических отчетов и модуль оперативной индикации отклонений.

Компетенции (the Competence ) – понятие, означающее способность сотрудника выполнять функции в соответствии с производственными стандартами (корпоративными стандартами поведения), интеграция знаний, умений и мотивации. Ключевые слова – стандарты поведения.

Компетентность (the Competency) – способность человека достигать конкретных производственных результатов и осуществлять поведение, которое является причиной достижения желаемых результатов и эффективности компании. Ключевые слова – производственные результаты. Другие наиболее часто встречающиеся определения Компетентности: поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы ( Woodruffe C. ); любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы ( Spenser L. ); основные способности и потенциальные возможности, необходимые для того, чтобы хорошо делать определенную работу ( Furnham A. ); все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу ( Roberts G. ); основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы ( Mansfield R. ); важнейшие знания, навыки, способности и другие качества ( Muchinsky P. ).

Знания – совокупность представлений.

Навыки – освоенный (на уровне автоматизма – неосознанной компетентности) способ выполнения деятельности в конкретной ситуации (в идентичных ситуациях).

Умения – освоенный (на уровне осознанной компетентности) способ выполнения деятельности в различных, в том числе и в изменившихся ситуациях.

Грейд – рейтинг должности, который означает корпоративную ценность должности и соответствующие вилки – коэффициент начисления оплаты. Внутри грейда предусмотрена возможность перехода сотрудника на новые ступеньки.

Предметное обучение – получение компетенций в сфере «человек – предметный мир». Предполагает формирование следующих знаний и умений: профессиональные знания по экономике, финансам, маркетингу, менеджменту; знания технологии производства/услуг и отрасли; знание продукта; квалификационные умения.

Социальное обучение – получение компетенций в сфере «человек – человек». Направлено на получение следующих эффектов: знание закономерностей сознания и поведения сотрудников/покупателей; умение общаться, мотивировать, организовывать; формирование положительной конструктивной мотивации сотрудников – участников обучения; владение приемами эмоциональной саморегуляции; усиление корпоративной преданности сотрудников; вхождение в организационную культуру и ее развитие; формирование командного духа и навыков командного взаимодействия.

EVA ( EconomicValueAdded ) – метод расчета экономической добавленной стоимости. Особенно удобен в компаниях, активно занимающихся своей капитализацией, но его удобно применять и для оценки деятельности отдельных подразделений, центров финансовой ответственности и даже отдельных сотрудников.

Сдельная оплата труда – оплата за результаты работы (объем, выраженный в единицах выпущенной продукции и нормативах расценок на единицу).

Групповое вознаграждение – оплата из формируемого общего для данной группы (бригады, подразделения, группы проекта) фонда оплаты труда, внутригрупповое распределение заработка членами группы с помощью, например, коэффициентов трудового участия (бригадный подряд) либо на основе централизованного распределения.

Повременная оплата – оплата на основе учета отработанного времени и тарифной ставки/должностного оклада.

Премирование – дополнительное вознаграждение по итогам за достаточно длительный период времени за особо высокие результаты, содействующие реализации стратегических целей компании/подразделения.

Вознаграждение за квалификацию – оплата за

овладение новыми, более высокими профессиональными знаниями и умениями.

5. Модели формирования корпоративной (организационной) культуры

HR-поддержка организационных изменений – комплекс мероприятий, осуществляемых менеджерами с целью изменения производственного поведения персонала.

Команда – малая группа сотрудников численностью до 10, реже до 15—20 человек, обладающая свойством самоуправляемости.

Командные болезни – проблемные состояния, связанные с трудностями взаимодействия в команде и снижающие эффективность командной работы.

Лидерство – социально-психологическое явление, которое существует в системе неформальных (межличностных, психологических, эмоциональных) отношений. Суть лидерства в особом взаимодействии людей, одни из которых хотят и могут оказывать влияние, а другие хотят и могут подчиняться этому влиянию. Лидерство возникает не в рамках организационного долженствования, а как добровольное признание. Лидерство в организациях – результат и процесс спонтанного делегирования сотрудниками одному или нескольким людям прав и полномочий влияния. Лидерство не поддается регламентации, а изменение стиля и целей лидерства, как и смена одних лидеров другими, абсолютно неизбежны, поскольку все зависит от складывающейся социально-психологической ситуации, которую творят живые, а значит, самостоятельные, уникальные, эмоциональные, постоянно меняющиеся люди: лидеры и их сторонники, а также другие внутренние и внешние участники ситуации.

Организационная культура (ОК) – специфический способ жизнедеятельности компании, представленный в ее философии, символике и поведении сотрудников. Характеризуется следующими показателями. Сила – глубина распространения ценностей, степень принятия и преданности персонала ОК. Сила поддерживается системой управления человеческими ресурсами и мощью управленческого воздействия. Хотя успешные компании, как правило, имеют сильную культуру, необходимо помнить о том, что сильные культуры имеют свои недостатки – они могут консервировать ситуацию в компании, сдерживая способность компании к изменениям, и их чрезвычайно трудно менять. Однородность – соотношение доминирующей культуры и субкультур. Главное – избегать конфликта этих культур. Тип – устойчивый набор отличительных черт организационной культуры. Описано достаточно много ее типов, каждый из которых основан на собственных параметрах, таких, например, как ориентация на экономическую эффективность и ориентация на людей (типология по Р. Блейку и Дж. Моутон ), обратная связь и риски менеджеров (типология по Т. Дили и А. Кеннеди ), распределение власти и связанных с ней ценностей личности (типология по Ч. Хэнди ) и др.

Развивающаяся социальная среда – такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста. Развивающаяся социальная среда отличается от обычной среды более высокими по содержанию (ценностному) и интенсивности характеристиками совместной деятельности, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания.

Стресс – психофизиологическая реакция на внешние воздействия (стрессоры), которая характеризуется последовательным прохождением стадий мобилизации, адаптации и – при неблагоприятном исходе – истощения.

Упреждающее управление организационными изменениями – управление, основанное на предварительном электронном (аппаратном) моделировании корпоративной ситуации и построении мультиальтернативных сценариев решения корпоративных задач.

Установка – внутренняя готовность к определенному восприятию и поведению.

Ценности – внутреннее руководство к действию, нормативная форма ориентации человека в окружающей действительности, основанная на установках и представлениях о значимости того или иного явления или аспекта действительности.

6. Информационные технологии поддержки управления человеческими ресурсами

Административное управление человеческими ресурсами – осуществление следующих видов работ: управление кадровыми процессами подбора, развития, оценки и стимулирования, управление компетенциями.

Коллаборативные технологии (CollaborativeTechnologies) – единая среда обмена знаниями, объединяющая информационные и коммуникационные технологии. Эти технологии используют web-инструменты (обмен файлами, сообщениями, календарь, электронная почта, форумы, настольная видеоконференция – в том числе включая чат и доску whiteboard) и позволяют поддерживать распределенную командную работу и дистанционное обучение.

Операционное управление человеческими ресурсами – осуществление следующих видов работ: ведение штатного расписания, кадровый учет, табельный учет, ведение нарядов и путевых листов, расчет оплаты труда, кадровое делопроизводство и документооборот.

Программный комплекс – интегрированное, готовое к работе программно-методологическое решение, позволяющее автоматизировать процессы управления человеческими ресурсами компании в части операционной, административной и стратегической деятельности.

DFS-системы ( DynamicsForecastingandSimulation – динамическое прогнозирование и симуляция) – принципиально новый инструмент поддержки стратегических и оперативных управленческих решений топ-менеджмента в части бизнес-анализа, оптимизации и прогнозирования. Основаны на компьютерных средствах последнего поколения – интеллектуальных информационных технологиях, которые соединяют преимущества компьютера с человеческим мышлением. Объединяют возможности двух систем: BI ( BusinessIntelligence – деловой интеллект), позволяющий получать концентрированную информацию об эффективности деятельности компании во внешней и внутренней среде и просчитывать последствия принимаемых решений; AI ( ArtificialIntelligence – искусственный интеллект), обеспечивающий решение еще более сложных задач – прогнозирования и оптимизации.

Стратегическое управление человеческими ресурсами – бизнес-анализ; оптимизация; прогнозирование.

Электронная модель – описание реальности в той или иной программной среде, обладающее операционными свойствами.

Эффекты информатизации в сфере управления человеческими ресурсами – снижение затрат на управление за счет создания единой кадровой базы данных, полученных на различных участках учета и анализа; уменьшение трудозатрат на выполнение рутинных работ и обеспечение мгновенного поиска информации; повышение производительности труда кадровых менеджеров и специалистов; рост рентабельности кадровой деятельности; повышение стоимости интеллектуальных активов компании.

Программный комплекс – интегрированное, готовое к работе программно-методологическое решение, позволяющее автоматизировать процессы управления человеческими ресурсами компании в следующих областях (и посредством соответствующих подсистем комплекса): операционное управление, администрирование (управление кадровыми процессами), стратегическое управление.

Операционное управление – штатное расписание и организационная структура предприятия; кадровый учет; табельный учет; ведение нарядов и путевых листов; расчет оплаты труда; кадровое делопроизводство и документооборот.

Администрирование (управление кадровыми процессами) – управление подбором, развитием, оценкой, стимулированием (контроль, планирование, анализ); управление компетенциями.

Стратегическое управление – бизнес-анализ; оптимизация; прогнозирование.

DIKW модель – (Data – данные, Information – информация, Knowledge – знания, Wisdom – мудрость) модель разных видов информации, предложенная Дж. Белингером .

Моделирование организационное (инжиниринг корпоративной архитектуры) – осуществляется с помощью программных средств класса orgware .

Моделирование социально-психологическое – позволяет воспроизводить деятельность группы людей в формате реального времени в заданных социальных и физических условиях. В качестве средства моделирования применяются различные методы организации групповой процедуры принятия решений, таких как модерация, направленная дискуссия и др. Исключительно ценные результаты можно получить, если использовать аппаратурные методики.

Моделирование имитационное бизнес-среды (финансовых, материальных, информационных, человеческих потоков) – фундамент упреждающего управления, осуществляется с помощью интеллектуальных информационных технологий. Работа управленческих лабораторий организуется в формате ситуационного центра – принципиально новой формы принятия решений.

11. Какими дополнительными линиями поддержки могут воспользоваться читатели Навигатора «HR-инжиниринг»

12. Литература

1. 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Под ред. В. В. Кондратьева, изд. 6-е, перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2007.

2. Даешь инжиниринг! / Под ред. В. В. Кондратьева и В. Я. Лоренца, изд. 2-е, перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2007. – (Навигатор для профессионала).

3. Проектируем корпоративную архитектуру / Под ред. В. В. Кондратьева, изд. 2-е перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2007. – (Навигатор для профессионала).

4. Показываем бизнес-процессы / Под ред. В. В. Кондратьева и М. Н. Кузнецова. – М.: Эксмо, 2007. – (Навигатор для профессионала).

5. Корпоративная архитектура. – Менеджер по персоналу, Киев, 2005. № 4.

6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / Пер. с англ. – М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. – М.: БИНОМ, 1997.

8. Лунев Ю. А. Организационное самоопределение менеджера по персоналу как фактор управленческой успешности//«&. Стратегии», Киев, 2004, декабрь.

9. Лунев Ю. А. Формирование развивающей социальной среды в бизнес-организациях // Современная психология: состояние и перспективы исследований. Часть 3. Социальные представления и мышление личности. М.: Институт психологии РАН, 2002.

10. Лунев Ю. А., Алешина Е. В. Постановка системы управления персоналом. Подходы группы «БИГ» // Кадровик, 2003. № 4.

Примечания

1

Характеристики менеджмента эффективности персонала изложены также в комментариях к рис. 1.4.2.—1.4.6 (см. «новый контекст функций управления персоналом»).