HR-инжиниринг
Шрифт:
К этому списку следует добавить перечень задач, решаемых в сфере управления человеческими ресурсами (см. комментарий к рис. 6.3.6).
В упреждающем управлении нужно применять следующие виды моделирования (табл. 6.3.1):
– организационное моделирование (инжиниринг корпоративной архитектуры) осуществляется с помощью программных средств класса orgware ;
– социально-психологическое моделирование.
Таблица. 6.3.1. Виды и инструменты моделирования
Этот вид моделирования позволяет воспроизводить деятельность группы людей в формате реального времени в заданных социальных и физических условиях. В качестве средства моделирования применяются различные методы организации групповой процедуры принятия решений, таких как модерация, направленная дискуссия и др. Исключительно ценные результаты можно получить, если использовать аппаратурные методики. Социально-психологическое моделирование – это особое направление прикладной социальной психологии, которое осуществляется при помощи особых приборов (аппаратурных методик), моделирующих закономерности межличностного и межгруппового взаимодействия (в частности, прибор «Арка», групповой сенсомоторный интегратор, гомеостат). В отечественной науке эти приборы применялись в практике подготовки космонавтов, молодежных лидеров, менеджеров, в ходе исследования возможностей психики человека в экстремальных условиях деятельности ( Ф.Д. Горбов, А.С. Чернышев, Л.И. Уманский, Ю.А. Лунев, С.В. Сарычев и др.). Управленческие сферы применения приборов-моделей совместной деятельности – отбор персонала, обучение менеджеров, формирование лидерских качеств и навыков работы в командах, психологическая поддержка сотрудников, тренировка стрессоустойчивости. Этот метод создает широкие возможности не только для моделирования, но и для контроля и регуляции реальных групповых процессов. Процедура работы предусматривает целенаправленную
Имитационное моделирование бизнес-среды (финансовых, материальных, информационных, человеческих потоков) является фундаментом упреждающего управления и осуществляется с помощью интеллектуальных информационных технологий. Работа управленческих лабораторий организуется в формате Ситуационного центра – принципиально новой формы принятия решений.
Ситуационный центр предполагает организацию интенсивного информационного взаимодействия участников с использованием базы данных, электронного хранилища и моделей деятельности компании (рис. 6.3.10).
Ключевые признаки Ситуационного центра :
– максимальное удобство для принятия групповых решений с точки зрения процедуры и инструментария (средств представления промежуточных и окончательных результатов групповой работы, а также средств интеллектуальной обработки информации);
– оснащенность интеллектуальными информационными технологиями класса DFS и программными средствами организационного моделирования класса orgware;
– наличие единого визуального поля обсуждения;
– решение сложных проблем, имеющих высокую степень неопределенности и высокую зависимость от временных факторов;
– оптимизация и прогнозирование как главные механизмы решений;
– эргономическое представление информации.Рис. 6.3.10. Схема информационного взаимодействия в Ситуационном центре
Осуществляя имитационное моделирование решений, управленцы быстро в режиме реального времени получают множество лучших вариантов (мультиальтернативные сценарии действий).
Последующие итерации позволяют увидеть огромный спектр последствий принимаемых решений и выбрать наиболее оптимальное из них. При этом используется возможность прямого доступа к корпоративной базе данных и обновление имитационных моделей.
Эффективность принятия управленческих решений обеспечивается и исключительно высоким уровнем визуализации картины предприятия, который предоставляют интеллектуальные программные продукты. Человек руководствуется в своих действиях тем образом мира, который сформировался в его сознании в виде так называемой когнитивной карты. В этой связи сама визуализация эмпирических данных уже преобразовывает их на уровень знания: обобщенные символы более удобны для человеческого восприятия и осмысления, чем текстовые и цифровые презентации. Происходит сжатие исходной информации, причем в структурированном виде. Это имеет принципиальное значение для человека, так как знания – это не дискретные, но целостные картины действительности. Например, компактная визуализация компании и механизмов ее деятельности в виде обобщенной бизнес-модели позволит любому сотруднику быстро и точно составить представления о том, какие стратегии имеет компания и ее подразделения, какие функции и организационные звенья поддерживают эти стратегии, как распределена функциональная ответственность подразделений и сотрудников. Наиболее концентрированным описанием организации деятельности компании являются известные нотации бизнес-процессов IDEF, DFD и др. Другой способ описания дают когнитивные карты финансовых и материальных потоков компании, создаваемые при помощи инструментов динамического моделирования, которые позволяют создавать когнитивные карты в максимально удобной для восприятия форме. Именно стремление найти удобное представление полной картины разнесенных в пространстве и времени событий и подтолкнуло немецких генералов времен Первой мировой войны вести военные игры на столах, используя макеты.
На мировом рынке программных решений имеется достаточное количество конкурирующих разработок, разобраться в них и сделать адекватный выбор разработки, которая наилучшим образом подходит для конкретной компании, менеджеры не могут сделать самостоятельно и нуждаются в помощи экспертов.
Интеллектуальные инструменты, соединенные в процедуре Ситуационного центра, содействуют превращению компании в эффективную социотехническую систему принятия решений и радикальным образом ломают сложившуюся практику проведения совещаний, очень затратную по времени (по оценкам экспертов, для менеджеров среднего звена потери времени составляют до 35 % рабочего времени, для топ-менеджеров – до 50—80 %). Качество же самих управленческих решений, вырабатываемых на совещаниях, не поддается точному исследованию, но вряд ли его можно признать удовлетворительным.
Что мешает совещаниям быть эффективными:
– рыхлая структура группового взаимодействия, не учитывающая закономерностей группового поведения и специфики интертипного взаимодействия;
– отсутствие адекватной данным условиям методики принятия решений;
– межличностные барьеры;
– деструктивные групповые явления («огруппление мышления», сдвиг решения к риску и др.).
Но особый барьер – отсутствие достоверной информации в нужном объеме, в прямом быстром доступе и отсутствие инструментов обработки информации, прежде всего интеллектуальной обработки. Задачу преобразования информации до состояния «управленческой пригодности» решают инструменты, объединенные в одну группу под названием «системы поддержки принятия решений».
В комплекс DFS включено несколько типов таких систем:
Групповые системы поддержки групповых решений (в частности, системы электронных совещаний и др.). Для групповой работы требуются также особые средства управления базами данных, которые контролируют обмен данными: ввод, организацию, генерацию отчетов и т. п.
Индивидуальные системы. К ним относятся управленческие информационные системы для менеджеров административного уровня (обслуживают функции планирования, контроля, координации взаимодействия в части управления процессами на основе традиционных аналитических средств, предоставляют информацию в детализированном виде) и системы для топ-менеджеров (обслуживают функции стратегического контроля, предоставляют информацию в обобщенном виде, как правило, в виде образов, доступном для понимания, дают возможность топ-менеджерам работать с информацией без посредников с регулируемой глубиной детализации и выбором любого из показателей, позволяют проигрывать мультиальтернативные сценарии развития).Рис. 6.3.11. Глобальные системы поддержки управления – информационно-управленческая платформа будущего
Пользовательский интерфейс для всех типов систем должен обеспечивать работу с моделями (доступ и возможность обновления), многомерное графическое представление данных, поля и результатов моделирования.
Методологическая идея, представленная на рис. 6.3.11, основана на мысли П. Друкера о том, что соединение возможностей информационных технологий и человеческого потенциала – главное конкурентное преимущество компаний XXI века.
Перспективы развития управленческих технологий деятельности персонала связаны с глобальными системами поддержки управления, которые основаны на интеграции следующих условий менеджмента.
Интеграция управленческих методов
Интеграция организационных методов (в частности, HR-инжиниринга) и методов личной работы руководителя.
Интеграция математики и программирования
Интеграция разработок в сфере математического (и последующего программного) и технического обеспечения, методов искусственного интеллекта, многомерных баз данных, средств интеллектуального анализа, web-технологий.
Колоссальные возможности для повышения эффективности взаимодействия сотрудников создают так называемые коллаборативные технологии (Collaborative Technologies) . Внедрение этих технологий создает единую среду обмена знаниями, объединяющую информационные и коммуникационные технологии. Эти технологии используют web-инструменты (обмен файлами, сообщениями, календарь, электронная почта, форумы, настольная видеоконференция, чат, доска whiteboard ), образуют платформу для создания виртуальной компании, в которой поддерживается распределенная командная работа с доступом к корпоративной базе знаний, перманентное обучение и другие принципиально новые механизмы организационной деятельности. По мнению ведущих западных экспертов, глобальные системы радикально изменят управление компаниями как в плане появления принципиально новых возможностей, так и в плане изменения организационных структур и процессов. И конечно же, управление человеческими ресурсами в будущем кардинально изменится, но это тема для новой книги.
Перспектива развития информационных технологий связана с разрушением многих существующих преград (географическая удаленность, физические ограничения людей и пр.) и с революцией в производительности труда и, – если HR-инжиниринг воплотится на практике в полном объеме —
в эффективности корпоративной деятельности.7. Практикум. Задачи настройки процессов управления персоналом в группе предприятий
7.1. Развитие процессов управления персоналом «по шагам»
Развитие управление персоналом по «шагам»
Все чаще персонал позициниоруется как специальный актив, способный к саморазвитию. В практике бизнеса сформировался
7.1.1. Организационная структура управления персоналом в группе компаний
7.1.2. Распределение функций по уровням системы управления
7.1.3. Фокусировки тематик корпоративного обучения
7.1.4. Разнесение во времени программ развития функций управления персоналом
7.1.5. Целевые критерии оценки
7.2. Способы описания процессов управления персоналом
7.2.1. Разнесение ответственности за исполнение функций по подразделениям
7.2.2. Структурирование схем организации деятельности
7.2.3. Табличная форма представления процесса
7.2.4. IDEFO – представление процесса
7.2.5. Нормативно-методические документы
7.3. Применение программных средств
7.3.1. Функциональность типовых программных решений
7.3.2. Выбор функциональности программного комплекса
8. Практикум. Постановка политики управления персоналом
8.1. Политики как принимаемые принципы реализации стратегии
8.1.1. Структурирование стратегии
8.1.2. Оценки системы управления персоналом
8.1.3. Выявление возможностей
8.1.4. Позиционирование задач в области управления персоналом
8.1.5. Объявление корпоративных ценностей
8.1.6. Нормативно-методическая регламентация в области управления персоналом
8.1.7. Показатели эффективности
8.1.8. Представление политик
8.2. Построение и развитие политики в области управления персоналом
Многие решения в HR-менеджменте опираются на документ «Политика компании в области управления персоналом». Пример состава подобного документа рассматривается в табл. 8.2.0.1, а пример содержания – в элементах 8.2.1–8.2.9.
Таблица 8.2.0.1. Примерный состав документа «Политика компании в области управления персоналом»
8.2.1. Общие положения
Политика управления персоналом определяет систему целей, задач, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, учитывающих приоритеты деятельности и долговременную стратегию развития компании.
8.2.2. Нормативные ссылки
При разработке документа учитываются требования законодательных, нормативно-правовых и внутренних локальных нормативных актов.
8.2.3. Основные понятия и определения
Документ опирается на следующие понятия и определения:
– концепция;
– человеческие ресурсы;
– надежность профессиональной деятельности;
– система управления человеческими ресурсами;
– персонал;
– профессиональная адаптация;
– профессионально-должностной профиль;
– эффективность производственной деятельности;
– компетенция;
– молодые специалисты;
– мотивация;
– оценка персонала;
– перемещение работников;
– ротация.
8.2.4. Цели и задачи компании в области управления персоналом
Основной целью политики в области управления персоналом является разумное сочетание сохранения, обновления и поддержания оптимального количественного и качественного состава персонала, способного обеспечить достижение текущих и перспективных задач компании.
При реализации основной цели политики в области управления персоналом учитывают следующие требования:
– безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и свобод человека и гражданина;
– выполнение положений Трудового кодекса РФ, Типовых правил внутреннего распорядка и других документов, принятых Советом директоров или Правлением компании, или иных локальных нормативных актов компании;
– выполнение Стратегии развития компании;
– подчиненность всей работы с персоналом задачам надежного и бесперебойного функционирования компании с требуемым (экономически обоснованным) числом работников необходимого профессионально-квалификационного состава;
– формирование и поддержание работоспособных производственных коллективов.
Для достижения основной цели необходимо решение следующих задач:
– разработка и внедрение современной технологии управления персоналом компании в соответствии с целями и стратегией его развития;
– совершенствование планирования всех процессов по управлению персоналом, полностью интегрированного в бизнес-планирование;
– управление затратами на персонал, обеспечение обоснованности затрат на содержание персонала;
– разумное удовлетворение человеческих потребностей путем организации нормирования, оплаты и стимулирования труда;
– организация работы по подбору и учету кадров;
– организация развития персонала, проведение подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров;
– обеспечение максимально эффективного использования кадрового потенциала;
– обеспечение кадровой безопасности в части омоложения руководящего состава и коллектива и обеспечение преемственности в технологических и экономических знаниях;
– сохранение и, по возможности, усиление и расширение социальной помощи и поддержки персонала с тем, чтобы избежать оттока специалистов;
– совершенствование организации социального управления и приоритет социальных ценностей;
– создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом.
8.2.5. Основополагающие принципы политики управления персоналом
Основополагающим принципом формирования политики в области управления персоналом является ее направленность на обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.
Ключевыми принципами политики в области управления персоналом являются:
– научность – использование современных научных разработок в этой области, которые могли бы обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;
– комплексность – охват всех сфер в области управления персоналом;
– обязательность для исполнения работниками любого должностного уровня принципов политики управления персоналом, а также процедур управления персоналом, закрепленных в локальных нормативных документах компании;
– системность, т. е. учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; учет как экономического, так и социального эффектов, как положительного, так и отрицательного влияния тех или иных мероприятий на конечный результат;
– эффективность – затраты на мероприятия в этой области, как правило, должны окупаться;
– сфокусированность (приоритетность) – выделение стратегически важных категорий персонала и построение стратегии работы с учетом в первую очередь этих категорий;
– объективность – при разработке и внедрении политики в области управления персоналом обеспечивается непредвзятый, всесторонний подход, который отражает реальную действительность и достигаемые задачи;
– постоянное совершенствование методов управления персоналом на основе современных концепций (программ) управления персоналом с учетом особенностей и стандартов компании;
– преемственность – обозначение долгосрочных ключевых принципов управления персоналом компании, приверженность которым сохраняется в условиях динамичных организационных, экономических, а также внешних изменений.
Характеристики важнейших принципов отдельных направлений работы в области управления персоналом приведены в табл. 8.2.5.1.