HR-инжиниринг
Шрифт:
Рис. 5.4.7. Направления консультационной поддержки командообразования
Формирование механизмов достижения оптимального баланса личностных смыслов и командного взаимодействия:
– помощь в корректировке и поиске личностных смыслов участников команды;
– идентификация и согласование ролей, норм, процедур, атрибутов, ритуалов командного взаимодействия;
– обучение навыкам командного взаимодействия, включая работу в формате Ситуационного центра с использованием электронных симуляторов.
Мониторинг включенности в команду и корректировка негативных психологических защит:
– помощь в осознании и принятии личностных смыслов других участников командного взаимодействия;
– введение процесса постоянной обратной связи и принятия негативной информации;
– помощь в осознании и принятии взаимного влияния в команде;
– постановка мониторинга состояния команды и формирования корректирующих и профилактических действий.Рис. 5.4.8. Оценка эффективности команды
На рисунке 5.4.8 представлена общая схема оценки эффективности команды. Главное при подготовке и реализации оценки выполнить два условия:
1) определить ключевых заинтересованных лиц, точки зрения которых в своей совокупности дадут информацию об эффективности команды;
2) определить эмпирические показатели по каждому из критериев.
В качестве возможных вариантов эмпирических показателей для каждого из критериев предлагаем следующие показатели.
Продуктивность команды:
– Прямые – экономические показатели компании/подразделения.
– Косвенные – количество и качество бизнес-идей, организационные инновации, управляемость компании.
Психологический климат:
– Удовлетворенность
Состояние лидерства:
– Количество лидеров и их качественная характеристика.
Сложной по реализации является и функция управления организационными коммуникациями. Причин здесь несколько:
– во-первых, внедрение эффективных коммуникаций невозможно без изменения базовой управленческой концепции – авторитарные подходы в корне чужеродны идее беспрепятственного и обширного потока информации;
– во-вторых, для поддержки коммуникаций нужен адекватный информационный инструментарий, способный обеспечить скорость, точность, сохранность информации, возможность широкого (полного) доступа всех сотрудников; важно при этом сохранить управляемость коммуникативным процессом;
– в-третьих, переход в новое коммуникативное пространство сродни переезду в новую страну: здесь нужно преодолеть языковой барьер, освоить навыки ввода, приема и преобразования информации и, что самое трудное, – придется меняться самому, т. е. обрести новую жизненную позицию – более открытую, более динамичную, направленную на развитие и т. д.; для всего этого понадобится и воля, и время.Рис. 5.4.9. Модель коммуникации
На рисунке 5.4.9 представлена модель коммуникации, которая базируется на подходах кибернетики. В компании эту модель хорошо использовать как методологическое видение, которое позволяет сформулировать четкие вопросы, ответы на которые и станут слагаемыми нового коммуникативного пространства.
Кто и какую информацию, кому, с помощью каких средств и по каким каналам и с какой целью передает информацию? Кодирование исходной мысли (идеи) и декодирование осуществляется в идентичных знаковых системах или люди говорят на разных языках? Насколько эффективно реализована (и реализована ли на деле) обратная связь?
Нужно выявить распространенные в компании типы организационных коммуникаций (цепочка, звездочка, колесо, круг, Y). Каждый из этих типов имеет свои плюсы и минусы. Поскольку палитра типов в компании может быть весьма разнообразной, нужно их подстроить под корпоративные задачи и специфику, т. е. внести в стандарты, регламентирующие проведения совещаний и других форм организационной коммуникации описания необходимого типа.Рис. 5.4.10. Логика подготовки совещаний
Рис. 5.4.11. Логика проведения совещаний (продолжение)
Эффективность совещания напрямую зависит от качества его подготовки. На рисунке 5.4.10 представлены основные моменты подготовки совещания. Функции организаторов совещания можно представить следующим образом:
– анализ ситуации и постановка задач для совещания;
– формулировка целей совещания;
– определение участников и их ролей;
– информирование участников;
– определение регламента, методов и процедур принятия решения;
– предоставление помещения, отвечающего задачам совещания и соответствующих материальных (в том числе технических) средств.
На рисунке 5.4.11 изображена последовательность проведения совещания, но, к сожалению, даже эти тривиальные алгоритмы в ходе реальных совещаний непозволительно часто не соблюдаются. Ниже перечислены требования к каждой из трех основных частей совещания, которые необходимо включить в корпоративный стандарт проведения совещаний.
1. Вступительная часть:
– формулировка проблемы и ожидаемых результатов (описание прошлого, настоящего и будущего);
– мотивирование участников;
– оглашение (или согласование) повестки и регламента.
2. Основная часть:
– ведение совещания: регламент и работа с обструкцией, обратная связь, уточнение предмета обсуждения и предложений.
3. Завершающая часть:
– формулировка выводов и принятых решений;
– благодарность участникам (мотивирование ответственных исполнителей принятых на совещании решений).
Опыт показывает, что в большинстве компаний не знают, какое количество совещаний и каких видов проводится в компании, каковы затраты на их подготовку и проведение во временных и стоимостных показателях и, наконец, какова их эффективность. Между тем это легко сделать даже получением простой обратной связи от участников совещания (конечно, при условии гарантий «ненаказания» за критику). В таблице 5.4.1 приведен фрагмент анкеты оценки совещания, с помощью которой можно выявить наиболее типичные процедурные недостатки совещаний.Таблица 5.4.1. Фрагмент анкеты оценки процедурных ограничений совещаний
Рис. 5.4.12. Характеристика затрат и эффектов методов управления работоспособностью персонала
Работоспособность персонала проявляется в том, насколько долго и без ущерба для здоровья персонал может реализовывать поставленные производственные задачи без снижения объема и качества. Естественно, что тема организационной культуры тесно связана с тем, каковы психологические и физиологические издержки труда.
Содержание методов управления работоспособностью персонала (рис. 5.4.12).
Стратегические методы:
– постановка системы менеджмента, основанной на современных управленческих технологиях;
– формирование прогрессивной организационной культуры.
Тактические методы:
– профессиональное (предметное и социальное) обучение персонала;
– формирование благоприятного социально-психологического климата;
– повышение эффективности коммуникаций;
– внедрение системы медико-психологической поддержки;
– социальные гарантии;
– создание эргономических условий труда.
Оперативные методы:
– обучение сотрудников «антистрессовым» приемам;
– обучение менеджеров навыкам психологического консультирования.
В последние годы выделяется особое направление поддержки работоспособности персонала, которое относится к работе с высшими руководителями (и с кандидатами в топ-менеджеры) и которое получило название «обеспечение психологической безопасности бизнеса». Если образно выразить смысл этой работы, то его можно свести к следующему выражению: помочь руководителю не разрушаться самому и не разрушать окружающих.
Опыт работы показывает, что большинство менеджеров смутно осознают нарастающую опасность и закрывают глаза на свои проблемы и проблемы окружающих. Многие проявляют просто чудеса психологической защиты, придумывая обоснования своего нежелания посмотреть правде в глаза. Другие уже начинают это понимать, но боятся начать улучшение ситуации с себя, предпочитая винить во всем окружающих. Те же, кто освоил программу, получили ощутимый выигрыш как в профессиональном, так и в личностном планах. Ниже приведен фрагмент программы.
Цели программы:
– обеспечение деятельности руководителей компании за счет развития их личностных ресурсов (в частности, стрессоустойчивости и лидерских качеств);
– обеспечение психологической сохранности человеческого потенциала компании.
Задачи программы.
Обеспечение руководителя достоверной информацией:
– о личностных особенностях ведущих сотрудников (начиная с самого руководителя), профессионально значимых для данной деятельности;
– о закономерностях межличностного взаимодействия конкретных сотрудников и возможных затруднениях их совместной деятельности;
– о целесообразных приемах и способах оптимизации взаимодействия конкретных сотрудников, выхода из возникающих конфликтных ситуаций и т. д.
Оказание консультативной помощи руководителям (психологическое сопровождение).
Индивидуализированное обучение высших руководителей психологическим основам менеджмента с учетом личностных особенностей каждого (психологическое обеспечение их управленческого роста).Таблица 5.4.12. Стыковка работ по формированию организационной культуры и по постановке регулярного HR-менеджмента
Самым экономичным способом формирования организационной культуры является его совмещение с HR-инжинирингом (табл. 5.4.12). Замысел заключается в параллельном выполнении проектных работ. Нужно только разумно распределить функции разработчиков – вопросы культурного строительства отдать тем, кто имеет устойчивые представления об организационной культуре.
Положительные «культурные эффекты» (в частности, сближение корпоративных и индивидуальных ценностей) объясняются во многом тем, что участие персонала в описании организационно-функциональной и других моделей управления позволяет почувствовать свою сопричастность к созданию организационных законов собственной производственной деятельности, осознать смысл своих и корпоративных действий.
Еще одна эвристическая модель формирования организационной культуры может быть построена на основе двух уже ставших традиционными для передовых компаний мира подходов (рис. 5.4.13). Суть этой модели выражается в соединении производственно-технических и гуманитарных аспектов жизнедеятельности компании.Рис. 5.4.13.
Нужно иметь в виду и слабые стороны этих подходов. Требуется много времени и усилий, чтобы персонал понял смысл всех этих улучшений, принял новые правила поведения (особенно это касается менеджеров всех уровней, так как им придется отказаться от «голого администрирования» и освоить навыки партисипативного соучаствующего управления), необходимо, чтобы персонал обучился новым образцам поведения и, наконец, поверил в то, что это не очередной эксперимент, но действительное утверждение персонала источником успеха компании.
Как свидетельствует практика, необходимая вера овладевает персоналом постепенно и в ходе выполнения реальных действий. В этом смысле обучение является универсальным методом формирования культуры, поскольку оно рано или поздно, но обязательно влечет за собой хорошие изменения. Ведь не случайно именно посредством обучения разные поколения человечества неразрывно связаны друг с другом вне пространства и времени.
Приведенные на рисунке 5.4.13 концепции работы с персоналом: обогащение труда и качество трудовой жизни – можно с полным правом назвать первыми, хорошо сформулированными методологиями формирования организационной культуры. К сожалению, практика до сих пор не может однозначно доказать их применимость и эффективность, но уже сейчас специалисты констатируют: полезность этих концепций значимо превышает их возможный вред.
В любых компаниях вне зависимости от масштаба и отраслевой принадлежности подавляющее большинство персонала с удовольствием воспринимает организационные решения, учитывающие личностный фактор. Только нужно последовательно и психологически грамотно выстраивать линию реализации этих решений: сначала системное проектирование новой организации деятельности (при этом полезно воспользоваться методологией бизнес-инжиниринга), затем – обязательная и тщательная подготовка к внедрению и, наконец, само внедрение.
Развивающий характер организационного проектирования, заложенный в вышеописанных концепциях, будет обеспечен как содержанием проводимых изменений, так и обязательным вовлечением персонала во все стадии работы – от проектирования до внедрения.5.5. Перспективные модели формирования организационной культуры
Рис. 5.5.1. Развивающаяся социальная среда как вектор развития управления человеческими ресурсами
Развитие управления человеческими ресурсами предполагает последовательное наращивание управленческих возможностей – от простой формализации деятельности (регулярный HR-менеджмент) до построения системы менеджмента знаний (менеджмент эффективности персонала). Однако одного лишь развития организации управления недостаточно для достижения устойчивой эффективной деятельности персонала. Необходимо целенаправленно работать и с «социальной оболочкой бизнеса» (психологический климат, межличностные коммуникации и т. п.), состояние которой на предприятиях колеблется от устойчивого благоприятного или неблагоприятного до «скачкообразного», что серьезно осложняет как внедрение управленческих инноваций, так и прогнозирование производственных результатов. Именно организационная культура вбирает в себя главное социальное содержание бизнеса – ценности и поведение человека в организации.
Вектором развития управления человеческими ресурсами в контексте социального компонента следует признать развивающуюся социальную среду, которая отличается от обычной среды более высокими по содержанию и интенсивности характеристиками совместной деятельности и общения, эмоционально и интеллектуально насыщенной атмосферой сотрудничества и созидания (рис. 5.5.1). Это такое социально-психологическое пространство, в котором существенно расширяются возможности сотрудников по достижению устойчивого развития компании и своего профессионально-личностного роста. Развивающаяся социальная среда обладает мощным потенциалом саморазвития. Близкими понятиями являются понятие «качество трудовой жизни», отражающее степень гармонии человека, технологии и организации, и понятия «мотивирующая рабочая среда» ( А. Маслоу ) или «улучшенная производственная среда» (японская философия постоянного улучшения деятельности «кайдзен»), включающие в себя характеристики рабочих заданий и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию.
Идея развивающейся социальной среды возникла, с одной стороны, как реакция на нарастание конфликта объективных требований и субъективных возможностей человека и, с другой стороны, как результат осмысления идей ряда выдающихся исследователей менеджмента, которые в центр внимания ставили человека: А. Маслоу, П. Друкера, К. Арджириса, Д. Макгрегора, Р. Лайкерта,
Т. Питерса . На рисунке 5.5.2 воспроизведены основные положения научных концепций этих авторов, которые стали источником идеи развивающейся социальной среды.Рис. 5.5.2. Позитивные развивающие высказывания о персонале
Выделение научных положений полезно и с прикладной точки зрения, поскольку сами положения могут стать замечательной основой (референтным образцом) для обсуждения с персоналом набора корпоративных ценностей.
В развивающейся социальной среде значимо повышается интенсивность протекания процессов целеполагания, мотивирования, повышается уровень организации деятельности и сплочения сотрудников. В такой среде наиболее полно актуализируются межличностные, межгрупповые и межкультурные механизмы продуктивности и успешного развития личности. Создать развивающуюся социальную среду означает сформировать такие организационные, материальные и социально-психологические условия производственной деятельности персонала, которые обеспечат удовлетворенность трудом и отношениями и стабильную продуктивность деятельности.
Создание развивающейся социальной среды в бизнес-организации – это сложный многоступенчатый процесс осуществления организационных, материально-технических, социальных и психологических изменений. Сотрудники бизнес-организаций включены в сложную и большей частью запутанную систему организационных и межличностных взаимоотношений. Нужный контекст социальной среды и, соответственно, формирующий эффект достигаются прежде всего за счет высокой активности самих сотрудников.
Индивидуальный аспект формирования организационной культуры реализуется в процессах развития персонала. Обучающие программы должны быть направлены на формирование следующих социальных умений сотрудников:
– умение добиваться значительных достижений (на основе осознания жизненного смысла, формирования продуктивного ценностного отношения к труду);
– умение различать цели-результаты и промежуточные цели-средства;
– умение осознавать и соотносить свои желания, возможности с социальными требованиями;
– умение понимать закономерности организационного поведения;
– умение общаться и строить продуктивные межличностные отношения.
Социальное обучение базируется на создании благоприятных условий для позитивного личностного самоопределения. Позитивное личностное самоопределение строится на основе положительного образа «Я» и позиции конструктивного социального оптимизма.
Положительный образ «Я» включает в себя положительную оценку своего уникального личностного потенциала и осознание (принятие) специфики отношений с действительностью.
Позиция конструктивного социального оптимизма складывается на основе признания гармонии личных и социальных интересов (эгоистического альтруизма) исходным началом и конечной целью людей. Эта позиция отражает стремление человека к личным достижениям и к оздоровлению межличностных отношений. Оптимизм (позитивное мышление) проявляется в принятии изменений как естественного атрибута жизни.Рис. 5.5.3. Компоненты нового представления руководителя о сотрудниках
Успешное самоопределение предполагает сознательный выбор поведенческой стратегии личности на основе баланса ее желаний, возможностей и долженствования.
Развивающаяся социальная среда основана на принципиально новом представлении о сотрудниках, которое включает в себя три ключевых аспекта (рис. 5.5.3).
Уникальность. Этот аспект требует от руководителя иметь о сотруднике обширную и достоверную профессионально-психологическую информацию, а также требует освоения широкого репертуара средств психологического и организационного влияния (техник личной работы, референтных организационных решений). Найти ключ к конкретному человеку можно, хотя и трудно, а обрести универсальную отмычку нельзя.
Изменяемость. Изменения в человеке могут произойти в любой момент времени, и они могут быть радикальными. Базовое умение руководителя – обладать психологической чуткостью и вовремя реагировать на сигналы, при этом уметь упреждать опасные явления и закреплять положительные.
Целостность духовных, познавательных и эмоционально-волевых качеств человека. Разъять человека на компоненты возможно только при умственном моделировании ситуаций, в реальной же жизнедеятельности человек проявляет себя в неразрывной связи всех личностных и физических компонентов. Успешный руководитель ориентируется на системообразующий фактор, воздействуя на который он добивается целенаправленного изменения человека. Таким системообразующим фактором в генеральной перспективе жизни человека является его направленность – совокупность смыслов, позиций, ценностей, мотивов, веры. Формировать направленность, действуя напрямую (читая моральные назидания и пр.), непродуктивно, а большей частью и непредсказуемо по последствиям, руководитель имеет возможность действовать опосредованно, создавая соответствующие социально-психологические ситуации. Выделяют следующие типы таких ситуаций:
– ситуации жизненного и профессионального выбора;
– ситуации поощрения требуемого поведения;
– ситуация получения разнообразного позитивного опыта.
Теория А. Маслоу дает ценные ориентиры для практиков, желающих построить развивающуюся социальную среду в своей компании. На рисунке 5.5.4 представлена общая схема улучшения социальной среды («социального оздоровления» или синергизма по Маслоу) компании.