HR-инжиниринг
Шрифт:
Дать рабочее определение – значит обозначить основные подступы к проблеме. Представляется, что комплексное определение, которое включают в себя и факторы сознания, и факторы поведения, и даже материализованные факторы, более всего отвечает требованиям управленческой практики, предметом которой является человек как целостное существо.
Организационная культура (ОК) – это специфический способ жизнедеятельности компании, представленный в ее философии, символах и в поведении сотрудников.
Рис. 5.1.1. Компоненты организационной культуры
Компоненты организационной культуры (рис. 5.1.1).
1. Ценностно-смысловой компонент:
– этика (ценности, правила);
– психология (образы, установки, мысли, чувства).
2. Символьный компонент:
– язык – формализованный и неформализованный набор употребляемых в компании понятий и шаблонов;
– атрибуты – атрибуты принадлежности (фирменная одежда, фирменные знаки, гимны и т. п.), атрибуты достижения (награды, памятные знаки, доски почета и т. п.);
– ритуалы – обряды празднования, прощания, встречи
– мифология – история компании с целенаправленной акцентуацией (гиперболизацией) ее отдельных моментов и людей («героев» организации), выраженная в устной и письменной формах;
– дизайн – художественное оформление компании (логотипы, корпоративная графика и колористика, архитектура, интерьер).
3. Поведенческий компонент.
– Психологический климат – эмоциональная характеристика межличностных отношений в производственном коллективе.
– Статусно-ролевое поведение – действия, в которых проявляется отношение людей к себе, к другим людям, к организации, к труду, к компании, к моральным и материальным ценностям. Это поведение выражается в стилистике администрирования, руководства и исполнения, в частности в стиле руководящего влияния (тип лидерства), в стиле взаимодействия людей в ходе решения корпоративных задач (тип межличностных коммуникаций) и т. д.
Практическая ценность выделения компонентов организационной культуры заключается в том, что это знание помогает более четко обозначить точки управленческого воздействия.
Ценностно-смысловой компонент является управляющим элементом по отношению к остальным компонентам, задавая их содержание.
Если рассмотреть встречающиеся в литературе трактовки понятия «ценность» в ракурсе организационной культуры, то можно утонуть в обилии дефиниций. Ценности – внутреннее руководство к действию, нормативная форма ориентации человека в окружающей действительности, основанная на установках и представлениях о значимости того или иного явления или аспекта действительности.
Человек от природы – социальной по своей сущности – наделен способностью выстраивать ценностное отношение. В понятии «ценность» нужно уловить два ключевых аспекта – влияние на поведение и отражение желаний, мыслей и чувств субъекта поведения. Ценности бывают осознаваемыми и неосознаваемыми, подлинными (реализуемыми) и условными (декларируемыми, но не реализуемыми). Большая часть ценностей скрыта от внешнего наблюдения. Можно выделить ценности, которые выражают отношение к отдельным аспектам действительности, к предметным областям (например, в сфере управления, производства, продаж), и ценности, выражающие отношение к себе, к труду, к людям, к компании.
Утвержденный набор ценностей объявляется в компании идеальной концепцией (моделью) поведения. Согласно теоретическим воззрениям Э. Шейна историческое происхождение корпоративных ценностей следует искать в так называемых базовых представлениях лидеров (эквивалентными понятиями являются психологические понятия «установка» и «образы (динамические ментальные модели действительности)» ). Представления лидеров об устройстве компании, специфике ее деятельности, идеальных образцах производственного поведения персонала и о прочих аспектах корпоративной жизни только тогда превращаются в ценности, когда персонал на практике убеждается в их успешности.
На уровне организации ценности формируются в результате закрепления успешного опыта (принятие большинством персонала тех или иных действий в качестве образца «правильного поведения»).
На уровне индивидуального человека ценности порождаются в результате взаимодействия установок, образов, мыслей, чувств и желаний человека с внешней средой.
Символьный и поведенческий компоненты формируются в ходе спонтанного и организованного корпоративного опыта персонала и, фиксируясь в регламентах, атрибутах, ритуалах, становятся «осязаемым» выражением ценностей.
Для позиционирования организационной культуры часто используют три характеристики (рис. 5.1.2).Рис. 5.1.2. Характеристики организационной культуры
1. Сила – глубина распространения ценностей, степень принятия и преданности персонала организационной культуре. Сила поддерживается системой управления человеческими ресурсами и мощью управленческого воздействия. Хотя успешные компании, как правило, имеют сильную культуру, необходимо помнить о том, что сильные культуры имеют свои недостатки – они могут консервировать ситуацию в компании, сдерживая способность компании к изменениям, и их чрезвычайно трудно менять.
2. Однородность – соотношение доминирующей культуры и субкультур. Главное – избегать конфликта этих культур.
3. Тип – устойчивый набор отличительных черт организационной культуры. Описано достаточно много ее типов, каждый из которых основан на собственных параметрах, таких, например, как ориентация на экономическую эффективность и ориентация на людей (типология по Р. Блейку
и Дж. Моутон ), обратная связь и риски менеджеров (типология по Т. Дили и А. Кеннеди ), распределение власти и связанных с ней ценностей личности (типология по Ч. Хэнди) и др.Рис. 5.1.3. Уровни культуры (соотношение поведения и культуры)
Соотношение национальной, организационной культуры, группового и индивидуального поведения выстраивается на основе философских закономерностей общего, частного и единичного (рис. 5.1.3).
Национальное влияние значимо проявляется в организациях, проникая во все уровни организационного поведения. Даже неискушенный наблюдатель легко увидит отличия поведения сотрудников по национальному признаку, однако на индивидуальном уровне представители одной и той же нации имеют разные границы поведенческой специфичности. Национальная культура при всей своей мощи не беспредельно довлеет над поведением персонала – есть масса примеров транснациональных компаний, доказавших, что организационная культура может в значительной степени преодолеть национальные различия.
На сегодняшнем отрезке времени российские компании имеют замечательную возможность свободно выбирать корпоративные ценности, посколькуЗначение организационной культуры для компании
– Обеспечивает устойчивость («целевую заданность») поведения персонала, сводя к минимуму непонимание, разночтение ценностей и норм поведения и повышая вероятность точного исполнения задач.
– Снижает «градус конфликтности» в компании за счет осознания и нахождения путей соединения субкультур индивидуального, межгруппового и межэтнического поведения в организации и вне ее. Межгрупповое взаимодействие встречается в компаниях под видом взаимодействия профессиональных групп, которые объединяют (контактно или заочно) представителей разной профессиональной или департаментской принадлежности: «производственники», «продавцы», «кадровики».
– Является одним из механизмов процессов развития персонала и управления организационными изменениями.
– Четкий набор корпоративных ценностей и правил поведения значимо снижает неопределенность и, следовательно, стрессогенность корпоративной среды для персонала.
Организационная культура как предмет управленческой деятельности обладает неравномерной пластичностью к внешнему управленческому воздействию.
Наиболее податливым компонентом культуры является символика. Достаточно случиться хорошей дизайнерской и культурно-массовой находке, как персонал с удовольствием окунется в предложенный радостный хоровод и наденет стильные значки.
Другое дело – философия как духовная основа и поведение как совокупность воплощенных в поступках ценностей. Можно обозначить всего лишь несколько ситуаций жизнедеятельности человека в организации, когда сознание человека легко воспринимает внешние миссионерские призывы:
– реальные и наглядно воспринимаемые доказательства полезности для персонала декларируемых лидерами ценностей (согласно Э. Шейну , это обязательное условие распространения ценностей);
– кризисное состояние предприятия, которое вынуждает людей искать опору в сильном и однозначном решении. Если лидеры компании предлагают такое решение, то оно достаточно легко перерастает в ценности;
– внутренняя консолидация как реакция на внешнюю угрозу, которая будет заставлять искать свои – исконные, родные, отличающие организацию от других – ценности. Это некое подобие национальных движений в странах молодой демократии, когда возрождающиеся (появляющиеся) нации ищут свою самобытность, даже вопреки элементарному здравому смыслу;
– особым образом организованная, обладающая мощной проникающей способностью и цементирующим свойством управленческая интервенция в сознание персонала. Не случайно диктаторы развивали кино ( Ленин ) и радио ( Гитлер ), а современные правящие кланы контролируют средства массовой информации.
5.2. Системное развитие организационной культуры
Рис. 5.2.1. Организационные механизмы воздействия на работника
Как формировать организационную культуру? Ответ на этот вопрос не может быть однозначным – история практического поиска решений слишком мала. Но можно сформулировать два положения.
1. Разрабатывать эвристические модели развития организационной культуры. Технологичные решения здесь невозможны, хотя бы потому, что в мире и в России слишком мало успешного опыта в этой сфере и еще меньше научных исследований. Польза эвристических моделей в том, что они снижают неопределенность и служат хорошей основой для планирования работ, для коллективного поиска лучших решений, что в конечном итоге обеспечивает эффективное внедрение нового культурного пространства.
2. Использовать методологию HR-инжиниринга. Организационная культура и управление человеческими ресурсами – это две тесно связанные сферы бизнес-организации. Конечно, работа с темой культуры в методологии HR-инжиниринга имеет свою специфику, поскольку чрезвычайно трудно или почти невозможно поставить «цели культуры» или прописать «процессы культуры». Однако можно выделить некий вектор развития и описать базовые функции, что поможет конкретизировать задачи и обозначить содержание деятельности. Методология HR-инжиниринга основана на системном подходе и поэтому формирование организационной культуры следует вести в рамках совершенствования всех организационных механизмов воздействия на сотрудника (рис. 5.2.1.). Прежде чем пенять на нерадивость работника и применять санкции за совершенные ошибки, руководителю полезнее подумать над тем, а когда работник стал таким – до входа в компанию или уже поработав в ней какое-то время? Если в компанию попал плохой работник, то следует разобраться с изъянами процесса подбора – начиная от формулировки требований к кандидату, качества (а то и просто наличия) профиля должности и модели рабочего места и заканчивая процедурами отбора. Но может выясниться, что дело не в работнике, но в отсутствии системы работы с людьми, включая организацию управления компанией в целом, управление человеческими ресурсами в частности, и личный арсенал руководителей – управленческие интеллектуальные модели (представления о работниках и методах воздействия) и методы личной работы. И уже абсолютно неизбежно выяснятся и огромные пробелы в организационной культуре.5.3. Специальная модель формирования организационной культуры
Название модели – специальная – обусловливается тем, что задача формирования организационной культуры выделяется в отдельный масштабный проект, который признается приоритетным со всеми вытекающими из этого факта последствиями (первостепенное внимание высшего руководства, выделение значительных человеческих и материальных ресурсов и т. п.).
В рамках специальной модели формирования организационной культуры создается группа проекта или отдельная организационно-ролевая структура, которая несет генеральную ответственность за работы. Роль службы управления человеческими ресурсами сводится к разработке и обновлению регламентов (на основе контента, разработанного группой проекта), а также к дальнейшей поддержке организационной культуры (кадровому обеспечению, организации обучения, подбора и пр.). Выделяется исключительно важная роль стратегического управления, которую исполняет Стратегический комитет компании (рис. 5.3.1).