HR-инжиниринг
Шрифт:
Рис. 4.11.3. Соотношение доли внешнего и внутреннего контроля за обучением
Знания – совокупность представлений.
Навыки – освоенный (на уровне автоматизма – неосознанной компетентности) способ выполнения деятельности в конкретной ситуации (в идентичных ситуациях).
Умения – освоенный (на уровне осознанной компетентности) способ выполнения деятельности в различных, в том числе и в изменившихся, ситуациях.
Компетенции – реализованная в реальном производственном поведении способность исполнять требуемые стандарты поведения (интеграция знаний, умений и мотивации).
Организация обучения требует четко разделить ответственность обучаемых и обучающих. Современное обучение – это не простое усвоение готовых знаний, но самостоятельная генерация знаний, по меньшей мере активное сопоставление своих представлений с представлениями преподавателя. В еще большей степени самостоятельная активность учащегося нужна при освоении навыков, умений и компетенций. Поэтому важно понимать, что в конечном итоге успех обучения – дело рук ученика. Задача преподавателей сводится к правильной организации учебных процедур и к грамотной профессиональной активности.
Задача организаторов обучения – поощрять любые формы индивидуальной учебной работы, обеспечивать таких сотрудников всеми необходимыми материалами и, что особенно эффективно, – инструментами самостоятельной работы (информационными средствами).
Ответ на вопрос «Чему учить?» может быть структурирован в двух плоскостях обучения (рис. 4.11.4).
1. Предметное обучение – получение компетенций в сфере «человек – предметный мир». Предполагает формирование следующих знаний и умений:
– профессиональные
– знания технологии производства/услуг и отрасли;
– знание продукта;
– квалификационные умения.
Рис. 4.11.4. Чему учить?
2. Социальное обучение – получение компетенций в сфере «человек – человек». Направлено на получение следующих эффектов:
в части развития личностного потенциала сотрудников:
– знание закономерностей сознания и поведения сотрудников/покупателей;
– умение общаться, мотивировать, организовывать;
– формирование положительной конструктивной мотивации сотрудников – участников обучения;
– владение приемами эмоциональной саморегуляции;
в части развития трудового коллектива:
– усиление корпоративной преданности сотрудников;
– вхождение в организационную культуру и ее развитие;
– формирование командного духа и навыков командного взаимодействия.
Необходимость выделения социального обучения связана с тем, что сейчас мало быть профессионалом своего дела – нужно проявлять предпринимательский дух и умение бороться и побеждать в конкурентной борьбе.
Каким образом выстраивать пропорции учебных дисциплин? Это, прежде всего, диктуется корпоративными образовательными потребностями, но общей линией построения может быть разделение всех учебных курсов на обязательные и курсы по выбору. Можно высказать гипотезу о том, что большинство курсов, относящихся к предметному обучению, попадут в разряд обязательных, а курсы, относящиеся к социальному обучению, – в курсы по выбору (есть предположение, что они будут иметь спрос, так как человек интересуется, прежде всего, самим собой).
Постановка системы корпоративного обучения на основе регулярного менеджмента требует внесения серьезных дополнений в корпоративную архитектуру стратегий, процессов и структуры. Отдельной линией является управляемая трансформация организационной культуры. В таблице. 4.11.2 представлены цели, задачи и результаты проекта постановки системы корпоративного обучения, которые свидетельствуют, с одной стороны, о больших возможностях системы и, с другой стороны, о необходимости серьезных вложений в данный проект.
Обучение может эффективно строиться на идее системности и на идее постоянного развития компании, идентичной кругу качества Деминга – Шухарта (рис. 4.11.5). Не случайно К. Арджирис называл корпоративное обучение процессом выявления и корректировки ошибок. Постановка задач обучения начинается с выявления проблем, затем на занятиях моделируется поведение в проблемной ситуации, затем идет практическая апробация освоенного способа поведения (метода деятельности), затем анализируется эффективность его применения. Обучившиеся сотрудники становятся действенными агентами влияния. Близким подходом является концепция П. Сенге , который определил самообучающуюся организацию как организацию, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневную деятельность. Философия самообучающейся организации нацелена на постоянные изменения и совершенствование.
Корпоративное обучение, построенное по принципу системности, обязательно подкрепляется четкой формализацией (идеально – в виде корпоративных стандартов) и наглядным представлением логики и содержания обучающих мероприятий. Это необходимо делать и для обеспечения управленческого контроля, и для лучшего понимания структуры учебных действий самими обучаемыми сотрудниками, и для постановки задачи на автоматизацию учебного процесса. Представленный на рисунке 4.11.6 пример графика мероприятий по формированию компетенций участников кадрового резерва должен стать документом широкого корпоративного доступа – для кандидатов в кадровый резерв и для его участников, для руководителей компании, желающих знать, чем заняты их подчиненные в тот или иной календарный период, для специалистов, оказывающих методическую и иную поддержку процессу корпоративного обучения.Таблица 4.11.2. Цели, задачи и результаты проекта постановки системы корпоративного обучения
Выбор модели обучения определяется совокупностью объективных (организационных и материальных) и субъективных (готовностью персонала к обучению) условий. Однако, видимо, следует признать непреложным тот факт, что даже при построении актуальной модели (обучение XX века) нужно закладывать основы перспективной модели (обучение XXI века). В таблице 4.11.3 приведено сравнение этих двух моделей по четырем группам критериев:
1) идеология;
2) методология;
3) информационная поддержка;
4) уровень развития.Рис. 4.11.5. Процессная модель корпоративного обучения
Рис. 4.11.6. График мероприятий по формированию компетенций участников кадрового резерва
Перспективная модель обучения основана на принципиально новой методологии обучения (рис. 4.11.7). В психологической науке экспериментально доказано неоспоримое преимущество активного (самостоятельного, исследовательского) способа освоения знаний перед пассивным (потребительским) подходом к обучению. Когда человек сам создает свое знание, он не просто берет готовые стандартные решения, а овладевает системой познания и преобразования действительности. Это значимо повышает его практические возможности в широком спектре изменяющихся ситуаций. Именно поэтому различные интерактивные обучающие методы – от моделирования поведения до модерации – пользуются возрастающей популярностью. Но подлинная пальма первенства принадлежит методам нового поколения, источник появления которых находится в том числе и в методологии самообучающейся организации ( П. Сенге и др.), а также в теории системной динамики ( Дж. Форрестер ). Идея самообучающейся организации строится не только на постоянном и широком обучении в формате творческих управленческих проектных групп, главное – изменение интеллектуальных моделей (образных представлений), которыми руководствуются сотрудники и, прежде всего, лица, принимающие решения. Невозможно эффективно принимать решения без отказа от линейных схем и перехода к системным динамическим образам действительности. Революционным шагом и важнейшим атрибутом самообучающихся организаций стало использование так называемых микромиров , т. е. управленческих симуляторов – интерактивных имитационных моделей. Микромиры основаны на интеллектуальных информационных технологиях, с помощью которых строятся модели финансовых, материальных и человеческих потоков. Методология и технологии микромиров сегодня разрабатываются в Гарвардском, Стэндфордском университетах, Массачусетском технологическом институте.
Рис. 4.11.7. Тенденции изменения содержания и форм корпоративного обучения
Таблица 4.11.3. Сравнение актуальной и перспективной моделей корпоративного обучения
Преимущества симуляторов:
– эффективность формирования системного мышления (по данным западных специалистов, обучение руководителей на симуляторах превосходит эффективность семинаров и различного рода тренингов в несколько раз);
– менеджеры осваивают умения упреждающего управления (за счет мультиальтернативного сценарного планирования в изменяющихся бизнес-ситуациях);
– быстрота и экономичность обучения (менеджеры обучаются без отрыва от производства с минимальной тьюторской поддержкой);
– принципиально новые возможности для коллективной учебной работы (построение сценариев в едином визуальном пространстве с полной обратной связью).
Тема HR-инжиниринга, несомненно, обретает принципиально новые перспективы, поскольку возможности моделирования организационной действительности с помощью имитационных (симуляционных) методов выходят далеко за пределы проектирования структур и процессов как обезличенной реальности. Современные технологии позволяют превратить в объект моделирования даже такие слабоформализуемые феномены, как производственная адаптация, мотивированность, работоспособность сотрудников. HR-инженер получает возможность экспериментировать не на «живом теле», но в лабораторных условиях с контролируемыми последствиями. Это принесет пользу не только с точки зрения максимально выверенной по значениям системы управления человеческими ресурсами, но и с точки зрения крупномасштабного обучения всего руководящего состава компании системному взгляду на работу с персоналом.
Какие бы технологии обучения ни использовались, ключевым фактором успешного обучения было и остается наличие соответствующей мотивации обучаемых сотрудников.
Правила формирования положительной мотивации обучения.
Создавать «мотивирующие» условия обучения.
Социально-психологические условия:
– связать обучение с профессиональными
– демонстрировать благожелательное и уважительное отношение к обучающимся со стороны руководства компании и ответственным за организацию обучения;
– создать престижность обучения;
– привлекать преподавателей, способных создавать на занятиях атмосферу сотрудничества, творческой активности, доверия, уважения, поддержки и умеющих оптимизировать умственную работоспособность учащихся.
Организационно-технические условия:
– гарантировать сохранение заработка на время обучения;
– предложить оптимальный график обучения;
– подготовить удобное, соответствующее эргономическим условиям помещение;
– обеспечить хорошую организацию занятий (расписание занятий, питание во время учебы и пр.);
– снабдить учащихся необходимыми учебно-методическими материалами, канцелярскими принадлежностями.
Постоянно знакомить участников обучения с задачами и планами корпоративного обучения сотрудников компании.
Изучать образовательные потребности участников обучения и привлекать их к формированию целей и содержательной части учебной программы.
Обеспечивать участие обучаемых в определении конкретных результатов обучения. Добиться принятия четких самообязательств по достижению хороших результатов.
Организовывать индивидуальные учебные консультации для желающих углубить познания или наверстать упущенное.
Как и в случае с управлением карьерой, в учебные потоки попадают далеко не все сотрудники компании (если не брать во внимание те специальности, обучение по которым регламентируется требованиями государственного или отраслевого законодательства). Чаще всего в число «делегатов на учебные мероприятия» попадают все те же «перспективные сотрудники». Остальные довольствуются разовыми, чаще случайными образовательными инъекциями.
Следует отметить, что само определение «перспективности» того или иного сотрудника грешит известной неточностью: если говорят о неизбежности внешних и корпоративных изменений, то как можно утверждать в будущем хотя бы среднесрочного планирования список нужных компетенций (специальностей, конкретных знаний, умений и т. п.)? И где убедительные, основанные на фактах, а не на умозрительных гипотезах доказательства того, что сотрудник, не обладающий компетенциями, не востребованными в сегодняшней ситуации, не станет жизненно необходим предприятию завтра или послезавтра? Очевидно одно – что компании всегда нужны лояльные и мотивированные сотрудники, а отсекая их от участия в карьерных и образовательных программах, мы рискуем потерять как раз лояльность и мотивированность персонала.4.12. Стимулирование персонала
Рис. 4.12.1. Классификатор функций процесса стимулирования
Рис. 4.12.2. Декомпозиция функции разработки политики стимулирования
Стимулирование персонала является наиболее сложным с точки зрения наполнения контента кадрового процесса. Функциональная модель стимулирования (рис. 4.12.1 и 4.12.2) представлена не в традиционном делении на две функции – построение схемы материального стимулирования и построение схемы нематериального вознаграждения, но в потоке последовательно выполняемых работ построения системы стимулирования. Дело не только в особой сложности построения системы стимулирования, но и в том, что сама провозглашенная политика стимулирования должна давать мотивирующий эффект. Также принципиально важно осуществлять постоянно и на основе строго обоснованных критериев оценку эффективности стимулирования. Оценка эффективности стимулирования опирается прежде всего на результаты оценки исполнения и оценки эффективности компании в целом, и ее специфика проявляется в выявлении причинно-следственных связей между мотивационной политикой и реальной производственной деятельностью персонала. Оценка должна показать, что же стало главным фактором повышения производительности труда: изменения в оплате труда или изменения условий деятельности, изменение корпоративной архитектуры или обучение руководителей личным методам работы с персоналом.
На заре индустриального капитализма считалось, что оплата труда составляет главный и даже единственный стимул для персонала. Но по мере роста интеллектуальной емкости труда и появления жесткой конкуренции по ресурсам фактор материального вознаграждения утратил свою неоспоримую исключительную силу. Не случайно первый вопрос для кандидата на позицию топ-менеджера относится не к оплате труда, а к другим мотиваторам – от социального пакета и перспектив интересной работы до планов организационного развития компании.
Нематериальные вознаграждения стали выходить на первый план. Поэтому сегодня нужно говорить о целях стимулирования труда. Главная из целей – обеспечение конкурентоспособности компании, слагаемыми которой являются и производительность, и качество труда, и эффективность деятельности персонала в целом (как говорил П. Друкер – умение делать правильно правильные вещи).
И это все нужно поддерживать в течение длительного периода, что невозможно, если сотрудник не испытывает удовлетворенность трудом. Доказано, что удовлетворенность является не только следствием хорошего стимулирования, но и само по себе является мотиваторам. Таким образом, замыкается круг самовоздействия (самомотивирования). Задача менеджеров – организовать благоприятные социальные и организационные воздействия на персонал и, в идеале, – создать мотивирующую среду (термин А. Маслоу ).
Стимулирование персонала максимально тесно смыкается с контентом процессов подбора (в части планирования) и оценки персонала по следующим линиям: анализ рабочих мест, построение модели компетенций (профиля должности по компетенциям), оценка компетенций.
В зону чьей функциональной ответственности попадает стимулирование персонала? Финансово-экономического отдела или службы управления персоналом? Скорее всего, и тех и других, да еще часть функций должен взять на себя Стратегический комитет компании. Разделение функций может выглядеть следующим образом:
– построение компенсационного пакета – это прежде всего расчеты, привязывающие фонд оплаты труда к производительности труда. Это вотчина финансистов и экономистов;
– стимулирование создается не расчетными формулами, но учетом закономерностей организационного поведения и правильной организации управленческого воздействия. Здесь более компетентны менеджеры по персоналу;
– разработка политики ведется на Стратегическом комитете, ведь стимулирование прямо работает на корпоративную стратегию. Правда, анализ рабочих мест (условий, средств труда, требований к должности и т. д.), анализ оплат труда, анализ мотивационных ожиданий являются операционной деятельностью узких специалистов-кадровиков и экономистов, но поскольку эти работы выполняются в непосредственном сопряжении с другими кадровыми процессами, то в аспекте построения системы стимулирования нужен взгляд сверху и осмысление результатов анализа тех же рабочих мест в связи с корпоративными стратегическими задачами (например, в аспекте создания конкурентных рабочих мест). Кроме того, стратегам придется решать задачу того, как, не перегружая себестоимость продукции, повысить трудовую отдачу персонала.Рис. 4.12.3. Взаимосвязь пирамиды А. Маслоу и факторов удовлетворения и насыщения
Объект управленческого внимания все более смещается в сторону человеческого сознания. Эта тенденция чрезвычайно важна в деле построения системы стимулирования, поэтому нужно еще на начальных стадиях разработки привлечь максимальное число сотрудников (или представителей всех категорий персонала).
Совершим небольшой экскурс в теории мотивации персонала, чтобы лучше осознать закономерности мотивирования и организационного поведения.
Например, полезно разобраться с терминами. Широко распространенный термин «мотивация персонала» означает совокупность внутренних побуждений человека, но никак не процесс стимулирования. Правильнее было бы говорить о «мотивировании» , «компенсации» или «стимулировании» .
Теории мотивации делятся на две большие группы – структурные (выделяющие виды мотивов) и процессные (рассматривающие процесс возникновения мотивации).
Кратко прокомментируем структурные теории. Исследователей и практиков менеджмента давно манила идея найти ведущие мотивы человека и, прицельно (а значит, экономно) воздействуя на них, достичь желаемого трудового поведения. Однако попытки выявить структуру мотивов опирались в большей степени на догадки (часто гениальные), чем на строгие научные исследования. Поэтому искания дали довольно противоречивые выводы – достаточно вспомнить различия наиболее известных структурных теорий Ф. Герцберга и А. Маслоу и, особенно, противоречащие друг другу практические попытки их реализации в компаниях.
На рис. 4.12.3 представлены некоторые практические аспекты формирования мотивации на основе подхода А. Маслоу . Понимая сущность этого подхода, можно получить ценную основу для обсуждения того, насколько дорого обойдется та или иная модель стимулирования и насколько вероятна опасность насыщения, а значит угасания мотивов. Физиологические потребности быстро насыщаются. А высшие мотивы носят практически ненасыщаемый характер. Самоактуализация – это стремление стать тем, кем ты можешь стать, и сделать то, для чего ты предназначен. Движение к самоактуализации требует времени и усилий, но иного выбора для достижения высокого и устойчивого эффекта просто нет. Нужно развивать мотивы все более высокого уровня, чтобы включить механизмы саморазвития, тогда мы обеспечиваем растущие и, что особенно ценно, осознаваемые трудовые вклады. Такой, кажущийся достаточно простым, ход рассуждений тем не менее на практике реализуется с громадным трудом, если реализуется вообще. Много ли вам приходилось видеть самоактуализирующихся личностей среди руководителей? А среди остального персонала?