HR-инжиниринг
Шрифт:
Рис. 3.4.2. Организационные разрывы в структурном управлении
Рис. 3.4.3. Информационные разрывы в структурном управлении
Процессное моделирование призвано выявить и устранить разрывы организационных, в частности, функциональных связей (рис. 3.4.2) и информационных связей (рис. 3.4.3), которые почти невозможно увидеть при матричном моделировании. Эти разрывы приводят к тому, что каждое подразделение в традиционной компании, по сути, выполняет задачи своего подразделения, клиент находится где-то на дальних рубежах – за горизонтом действий коммерческой службы, рекомендации продавцов воспринимаются в глубоких эшелонах производственного тыла как жужжание неприятных насекомых, не понимающих великой сложности и важности производственного процесса. Информационная база данных (а скорее всего, – архивы плохо структурированной и труднодоступной информации) не является единой – каждое подразделение «окучивает свой огород». Нужно прояснить и зафиксировать в соответствующих регламентах линии бизнес-процессов как средство максимально полного и быстрого удовлетворения нужд потребителей.
Новые регистры описания компании, присущие процессному моделированию, позволяют наиболее полно описать систему организационных взаимодействий. Идентифицируя цель, точку зрения, вход и выход в свете конкретного
При описании бизнес-процессов необходимо видеть картину и детализированно (с точки зрения каждого участника процесса), и целостно (с точки зрения компании в целом и с точки зрения конечного потребителя). Хотя цель любого бизнес-процесса – удовлетворение потребностей клиента – универсальна, но характеристики клиента и особенности его потребностей, а также характер отношений с клиентом складываются каждый раз уникально. Поэтому спецификация цели процесса и дальнейшее ее закрепление в соответствующем регламенте создает условия для максимального удовлетворения потребностей внутреннего и внешнего клиентов.
Применительно к кадровым процессам следует заметить, что клиентами здесь в подавляющем большинстве случаев будут сотрудники компании и поэтому важно прописывать взаимодействие сторон с каждой из возможных точек зрения на процесс. Дело в том, что цели могут расходиться. Например, на рис. 3.4.4 изображена типичная ситуация: кадровик выполняет поступившую заявку и не видит всех производственных нюансов включения работника в деятельность. Производственники в этих случаях говорят о «формальном» исполнении кадровиками своих обязанностей. На самом деле как раз формализация плохо осуществлена. Кадровик и не может видеть все детали деятельности сотрудников, его задача заключается в том, чтобы помочь линейным руководителям максимально точно описать условия деятельности и требования к должности и затем спланировать действия и продумать процедуры, удовлетворяющие заявку. Два потока работ – формулировка заявки и выполнение заявки – нужно состыковать и на уровне документов, и на уровне процедур в рамках всего окружения процесса.
На рисунке 3.4.5 представлена картина взаимосвязи клиентов и поставщиков в точках входов и выходов в кадровых процессах.Рис. 3.4.4. Цель и назначение бизнес-процессов
Рис. 3.4.5. Окружение процесса
– Первичный выход – основной результат, ради которого существует процесс. Определяется целью/назначением процесса. Например, удовлетворение заявок на заполнение вакансий и обучение.
– Вторичный выход – побочный продукт процесса, который может быть востребован вторичными клиентами. Не является основной целью процесса. Например, информация об учебной мотивации и активности (после тренингов).
– Первичный вход – поток объектов, инициирующий «запуск» процесса (заказ клиента, сырье, материалы). Например, заявка на заполнение вакансий.
– Вторичный вход – потоки объектов, обеспечивающие нормальное протекание процесса (стандарты и правила, механизмы выполнения действий, оборудование и пр.). Например, политика подбора.
В целях обеспечения взаимосвязи кадровых процессов между собой и другими бизнес-процессами важно четко обозначить интерфейсы бизнес-процесса – точки, в которых выход операции пересекается с организационными границами и становится входом для другой операции.
Сбор информации о процессах требует применения нового инструментария. Анкеты сбора информации представляют собой маршрутные карты, в которых фиксируются движение документов, последовательность операций и т. д. Графическое представление процессов осуществляется с помощью специализированных программных продуктов.
На рисунках 3.4.6–3.4.8 приведены примеры анкет сбора информации о процессах. Диаграммы потоков и алгоритм процессов описываются в разных формах – от логико-функциональной схемы до одной из наиболее емких и экономичных форм описаний (нотаций) бизнес-процесса в методологии SADT/IDEF .Рис. 3.4.6. Способы описания процессов
Рис. 3.4.7. Модель бизнес-процесса в нотации SADT/IDEF
Рис. 3.4.8. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма процесса верхнего уровня
На рисунке 3.4.9 представлены исходная нотация SADT/IDEF и декомпозиция процесса «Увольнение». Создание корпоративных стандартов является итогом матричного и процессного моделирования (рис. 3.4.10). Совокупность различных матричных проекций образует ряд контуров процессов (например, матричная проекция «Функция – функция» закрепляет последовательность работ, матричная проекция «Документ – документ» – линии документооборота).
Рис. 3.4.9. Процесс «Увольнение сотрудника». Диаграмма вложенного процесса
Рис. 3.4.10. Иллюстрации матричного и процессного моделирования
Пример. Перечень разделов базового (агрегированного) корпоративного стандарта «Управление человеческими ресурсами»:
назначение и область применения;
нормативные ссылки;
определения;
общие положения;
процесс управления персоналом:
– процедура подбора персонала;
– процедура развития персонала;
– процедура стимулирования персонала;
– процедура оценки персонала;
информационные данные;
лист регистрации изменений.Структура описания процедуры:
– вход;
– выход;
– критерии результативности;
– методы измерения результативности;
– владелец процесса;
– участники процесса;
– рабочие документы, циркулирующие в процессе;
– документы, регламентирующие процесс;
– схема процедуры (в виде или таблицы, или логико-функциональной схемы, или диаграммы процесса);
– комментарий к процедуре.
Рисунок 3.4.11 отображает сферу действия процентных регламентов.
Рис. 3.4.11. Сфера действия процессных регламентов
Сфера действия процессных регламентов охватывает все базовые кадровые процессы в разрезе основных стадий жизненного цикла персонала, а также распространяется по уровням управления.
Характеристики стратегического управления процессами:
– назначение целевых показателей процессов;
– оценка эффективности процессов.
Характеристики оперативного управления процессами:
– управление процедурными параметрами;
– оперативный контроль исполнения.
Минимальные требования к регламентации управления – два принципиальных требования ISO 9000.
1. Наличие дееспособной организационной структуры:
– определен состав структурных звеньев;
– функции и задачи распределены по структурным звеньям;
– структурные звенья наделены реальными полномочиями и ответственностью.
2. Регулярное управление процессами:
– определен
– описаны процессы и требования к ним;
– процессы организованы, работы распределены между участниками процесса;
– процессы планируются и контролируются;
– процессы оцениваются и совершенствуются.
Системные требования к регламентации управления :
– соответствие логики и контента процессов корпоративным задачам, корпоративной архитектуре, организационной культуре;
– взаимосвязь контента и процедур процессов подбора, оценки, развития и стимулирования.
Процессное описание «сжимает» деятельность компании в компактные и понятные образы. Чтобы компактность не повредила точности, нужно особенно тщательно продумать процедуры бизнес-моделирования и ресурсность проекта, прежде всего с точки зрения необходимых компетенций исполнителей и информационных инструментов.
При организации проектных работ важно еще раз подчеркнуть незыблемость достижения баланса интересов всех включенных в него заинтересованных сторон. Это достигается путем достижения множественности описания с различных точек зрения на процесс. Особенно полезно сверить взгляды руководителей, видящих картину процесса в общем пейзаже бизнес-процессов компании, и непосредственных исполнителей, лучше всех ориентирующихся в операционной деятельности.
Интересно также сверить точку зрения специалистов данной предметной области (в нашем случае – это «Персонал») и других сотрудников, являющихся внутренними клиентами процесса.
Отдельной и весьма сложной задачей является состыковка кадровых процессов с другими процессами. Есть вероятность того, что разрушится логика осуществления основной производственной деятельности, поскольку часть кадровых функций, напрямую влияющих на ее эффективность, может распылиться в шлейфе плохой отрегулированности распределения этих функций между линейными руководителями и кадровиками.
В любом случае качество описания процессов в решающей степени зависит от организации коллективной работы всех категорий проектировщиков – бизнес-инженеров, HR-специалистов, линейных руководителей и других внутренних клиентов.3.5. Практикум. Матричное моделирование регламентов деятельности персонала
Для того чтобы освоить базовые навыки моделирования, необходимо выполнить ряд заданий. Задания состоят из следующих этапов – заполнение нижеследующих анкет (табл. 3.5.1–3.5.16):
1) предъявляются примеры описания;
2) предъявляется анкета, которую необходимо заполнить, исходя из оценки ситуации своего реального подразделения или компании (описание в формате «как есть»);
3) заполняются матричные проекции «классификатор на классификатор» и «функции на элементы управленческого цикла».
При выполнении задания ориентируйтесь сначала на свое представление, а затем используйте должностные инструкции и Положение о подразделении/компании – это будет дополнительным тестом проверки точности своих образов.
Таблица 3.5.1. Анкета «Перечень организационных звеньев»
Таблица 3.5.2. Анкета «Перечень функций управления человеческими ресурсами»
Таблица 3.5.3. Анкета «Перечень управленческих функций»
Таблица 3.5.4. Анкета «Перечень средств, предоставляемых сотрудникам для исполнения функций»
Таблица 3.5.5. Анкета «Перечень прав сотрудников Компании»
Таблица 3.5.6. Анкета «Перечень полномочий сотрудников Компании»
Таблица 3.5.7. Анкета «Перечень видов ответственности сотрудников Компании»
Таблица 3.5.8. Анкета «Перечень регламентов, которыми руководствуются в своей деятельности сотрудники Компании»
Таблица 3.5.9. Анкета «Перечень документов и сообщений, циркулирующих в Компании»
Таблица 3.5.11. Анкета «Матрица проекций основных функций на организационные звенья»
Таблица 3.5.12. Анкета «Матрица проекций управленческих функций на организационные звенья»
Таблица 3.5.13. Анкета «Матрица проекций обеспечивающих функций на организационные звенья»
Таблица 3.5.14. Анкета «Матрица проекций средств, предоставляемых сотрудникам, на организационные звенья»
Таблица 3.5.15. Анкета «Матрица проекций прав, полномочий и видов ответственности на организационные звенья»
Таблица 3.5.16. Анкета «Матрица проекций руководящих регламентов на организационные звенья»
3.6. Организационное самоопределение директора по персоналу как условие эффективности управления человеческими ресурсами
Рис. 3.6.1. Факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами
Подходить к построению эффективной системы управления человеческими ресурсами следует с учетом трех факторов: спроектированной архитектуры кадровых стратегий, структур и процессов, контента кадровых процессов и действий директора по персоналу (рис. 3.6.1). Влияние директора по персоналу на эффективность службы управления персоналом велико в силу линейных полномочий. Дело еще в том, что он находится на стыке интересов всех категорий персонала компании и даже на рубеже внешней и внутренней среды. Он втянут в сокровенные проблемы межличностных и внутриличностных коллизий в коллективе. Поиск линий оптимизации влияния директора по персоналу на эффективность управления следует искать в плоскости организационного самоопределения. Под понятием « организационное самоопределение » подразумевается процесс профессионального становления работника как организационно-ролевой единицы и как личности в системе организационных и межличностных отношений.