HR-инжиниринг
Шрифт:
4.6. Увольнение персонала
Рис. 4.6.1. Правила увольнения сотрудников
Увольнение требует соблюдения ряда корпоративных и юридических правил (рис. 4.6.1). Увольнение всегда травмирует персонал, причем экспериментально доказано, что руководитель, осуществляющий увольнение, испытывает больший стресс, чем увольняемый, который уже, как правило, успевает не просто свыкнуться с мыслью о таком исходе, но даже подготовить себе запасной вариант. Оставшийся персонал в той или иной степени испытывает демотивирующие состояния. Главное, при увольнении не забывать о труднодостижимом (а может, и принципиально невозможном) балансе взаимоотношений работодателя и наемного работника. Это знак открытости и честности взаимоотношений. Корпоративные правила должны быть ясным сигналом того, что компания всерьез и надолго ориентирована на человека.
Сокращение должно идти исключительно в фарватере модернизации технологий и организации деятельности. Иначе экономия издержек даст временный эффект и в будущем может привести к беде.
Типовые отрицательные последствия увольнения:
– психологическая травматизация коллектива;
– ухудшение показателей производительности и качества труда;
– издержки, связанные с увольнением (собеседования, оформление документов).
Полезно получить обратную связь от увольняемого по собственному желанию, выявить следующие аспекты:
– причины увольнения;
– оценка состояния управления человеческими ресурсами в компании (принципы, стандарты и процедуры работы с персоналом, корпоративная этика, взаимоотношения в коллективе и отношения со своим руководством и т. п.);
– оценка собственных успехов и неудач в компании, степени реализации профессионального потенциала с обоснованием.
Полноценная обратная связь позволяет получить следующую полезную
– о тенденциях (как негативных, так и положительных) и опасных моментах в управлении человеческими ресурсами;
– о настроениях в коллективе, ожиданиях и предпочтениях сотрудников;
– о реализации программ управления человеческими ресурсами и эффективности вложений в персонал;
– поддержать имидж компании как хорошего работодателя.4.7. Оценка персонала
Рис. 4.7.1. Классификатор функций процесса оценки (верхний уровень)
Рис. 4.7.2. Декомпозиция функций оценки исполнения
Оценка персонала разделяется на оценку исполнения и мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций (рис. 4.7.1 и 4.7.2).
Во многих компаниях исполнение оценивается в ходе аттестации. Сотрудник включается в процедуру аттестации в приказном порядке в установленных работодателем и согласованных с федеральным законодательством сроках. Для проведения аттестации создается аттестационная комиссия или назначаются аттестующие руководители (в последнем случае главной формой оценки становится аттестующее собеседование).
Мониторинг производственного поведения и социокультурных ситуаций сегодня является скорее исключением, хотя объективная потребность в нем становится тем сильнее, чем критичнее проблема персонала для компаний. Мониторинг – это процесс непрерывного слежения, когда замеры производятся в строгой последовательности и периодичности с помощью специально разработанного комплекса методов и инструментов в подготовленных исследовательских условиях и при поддержке программного комплекса, включающего в себя базы данных и хранилища информации, модуль оценки (слежения), модуль бизнес-анализа, модуль автоматизированной генерации аналитических отчетов и модуль оперативной индикации отклонений.
Роль и функции оценки:
– дает информацию о состоянии и динамике развития человеческих ресурсов компании, необходимую для планирования деятельности компании;
– является основным источником формирования кадровых программ развития и стимулирования;
– мотивирует сотрудников к повышению производительности и качества труда. Стимулирует ответственность и выполнение требований производственной дисциплины;
– дает сотрудникам обратную связь, необходимую для корректировки своего производственного поведения и профессионального развития.
Актуальные проблемы оценки персонала:
– Преобладание спонтанных решений, отсутствие систематичности.
– Слабая объективность оценки.
– Отсутствие долговременной (5 и более лет) исторической базы данных, позволяющей осуществлять математическую обработку для получения управленческой информации.
Оценка внутренними экспертами:
– Шкалирование – присвоение балльных значений выбранным характеристикам личности и ее поведения.
– Парное сравнение – каждый сотрудник сравнивается с другим в пределах малой группы членства по принципу предпочтения по каждой выбранной характеристике отдельно.
– Рейтинг – по каждой выбранной характеристике составляется рейтинг (ранжирование) сотрудников в пределах одного подразделения.
– Оценка критических случаев – по выбранной характеристике для каждого сотрудника фиксируются два типа конкретных производственных ситуаций – успешные и неуспешные.
– Оценка «360 градусов» – оценка сотрудника его руководителем, подчиненными, коллегами и самооценка.
Методы оценки делятся на группы методов: объективной оценки результатов деятельности (1), устного и письменного опросов (2), экспертной оценки (3) (табл. 4.7.1).
Проблема слабой объективности оценки обусловлена действием следующих факторов:
низкий уровень измерения большинства методов: шкалы в лучшем случае достигают порядкового уровня измерений, но этот уровень отражает скорее тенденцию, нежели точные цифровые значения;
неэффективная организация процесса оценки: процесс недостаточно полно или нерационально формализован, вовлеченность менеджеров и персонала незначительна, процесс слабо состыкован с другими кадровыми процессами, неправильно осуществляется управление базами данных и т. п.;
субъективность оценивания в силу следующих причин:
– сложные личные отношения оценщика и оцениваемого (предубежденность, симпатия, антипатия);
– отсутствие навыков оценивания или самооценки;
– искажающее воздействие эффектов восприятия (ореол первичности и вторичности, стереотипизация, каузальная атрибуция).Таблица 4.7.1. Методы оценки сотрудника
Методы оценки делятся также на методы, основанные на получении обратной связи от сотрудников в более или менее стандартизованной форме и дают максимально субъективную оценку (самоанализ, экспертные оценки, поведенческие шкалы), и на методы, дающие более объективную информацию (психологические и профессиональные тесты) и максимально объективную информацию (сведения о показателях производительности и качества труда). Кроме приведенных в табл. 4.7.1 методов, при оценке персонала применяются и методы, которые мы приводили в списке методов отбора персонала – в частности, психологические и профессиональные тесты, ассессмент-центр (см. табл. 4.5.1 и 4.5.2). Для небольших компаний характерны отказ от формализации методов оценки и опора на оценку объективных показателей производственной деятельности и свободное обсуждение эффективности сотрудников.
Для построения системы оценки персонала полезно определить линию оценки, связав пошагово уровни, методы и результаты оценки.
Развивая идеи Г. Шулера , можно вычленить три уровня оценки (рис. 4.7.3):
– постоянную оценку исполнения (оценку текущей производственной деятельности), которая дается в ходе повседневного управленческого контроля;
– периодическую оценку исполнения (оценку производственной деятельности за выделенный период), которая реализуется в виде аттестации;
– стратегическую оценку исполнения (анализ глубинных закономерностей поведения персонала и анализ профессионально-личностного потенциала сотрудников компании в целом), которая осуществляется с помощью ассессмент-центра и мониторинга производственного поведения и социокультурных ситуаций.
Результаты оценки материализуются как кадровыми, так и линейными менеджерами в виде планов, схем, сценариев, прогнозов, рекомендаций и указаний.
Предмет оценки персонала может быть разделен на две основные составляющие: на оценку трудовой отдачи и на оценку потенциала сотрудника (табл. 4.7.2). Сравнение, например, реальной трудовой отдачи с потенциалом сотрудника может серьезно повлиять на аттестационные выводы – если человек с огромным потенциалом работает всего лишь удовлетворительно, то это может быть более тревожным сигналом, чем тот же результат, полученный человеком с гораздо меньшими способностями и, скорее всего, свидетельствует о демотивации сотрудника.Рис. 4.7.3. Линии оценки персонала
Таблица 4.7.2. Критерии оценки персонала
Приведенные в табл. 4.7.2 критерии оценки персонала дают лишь некий исходный набор. Для конкретной компании нужно выбрать те из них, которые в наибольшей степени соотносятся с корпоративной спецификой и задачами компании. Сам выбор критериев должен проходить все необходимые согласования и обсуждения, поскольку решающим условием эффективной оценки будет принятие критериев и оцениваемыми, и оценщиками.
Выделим еще ряд критериев, которые могут оказаться полезными в оценке персонала:
– реализация поставленных целей;
– выполнение корпоративных стандартов; производственные результаты;
– характеристики производственного поведения (исполнительность, креативность, приверженность, соответствие требованиям организационной культуры, сверхнормативная активность по совершенствованию деятельности).Таблица 4.7.3. Этапы организации аттестации
Приведенные в таблице 4.7.3 этапы аттестации составляют основу аттестационной корпоративной процедуры, которая должна быть описана в соответствии с правилами формализации бизнес-процессов и представлена в виде корпоративного стандарта.
Типичные ошибки аттестации:
– отсутствие коллективного обсуждения выбора вида аттестации;
– отказ от обучения аттестующих руководителей и экспертов;
– отсутствие средств и учебных программ помощи аттестуемым;
– отказ от разработки индивидуальных планов профессионального развития и рекомендаций для руководителей по индивидуальной работе с аттестуемыми сотрудниками.Важно
В таблице 4.7.4 представлен пример плана индивидуального развития сотрудника. При его составлении нужно опираться на корпоративные цели, учитывать индивидуальные особенности и профессионально-личностный потенциал сотрудника.
Содержание планов развития нужно связать с учебно-тематическим графиком корпоративного обучения персонала компании.
Оценка исполнения планов возлагается на аттестующих руководителей (при индивидуальном аттестационном собеседовании) или на службу управления персоналом (при аттестации комиссией).
Разработка планов осуществляется самим аттестуемым при поддержке аттестующего руководителя или специалиста службы управления персоналом.
Типичным упущением в российской практике является частое игнорирование подготовки сотрудников к аттестации. Как правило, она сводится к ознакомлению с приказом и процедурой ее проведения.
Между тем, качество оценки и управленческие эффекты аттестации (особенно ее развивающая и мотивирующая функции) напрямую зависят от того, как сотрудников готовили к ней. Причем готовить нужно и аттестуемых, и аттестующих. Нужно провести для них как минимум тренинг, а как максимум проанализировать с ними реальную практику проведения аттестации в компании (на наглядных примерах положительных эффектов хорошей практики и отрицательных последствий плохой практики).Таблица 4.7.4. Пример индивидуального плана развития в аттестационный период
Особая тема – регламентация аттестации. Участники аттестации должны действовать в рамках однозначных правил и пользоваться унифицированными инструментальными средствами. Выше по тексту приводились фрагменты опросника для экспертов по теме «Дополнительная информация о сотруднике» и опросника для самоанализа оцениваемого работника. Эти опросники нужно внести в соответствующие корпоративные стандарты. И отнестись к этому нужно ответственно не только конкретным исполнителям данной задачи из кадровой службы (специалист по оценке), но и топ-менеджерам, которым следует проконтролировать решение этой задачи и утвердить стандарты. Ведь на аттестации решается судьба сотрудников и, в известном смысле, судьба предприятия. Эффективная аттестация невозможна без соответствующего информационного инструментария, и потому топ-менеджеры должны изыскать возможности для выделения соответствующих средств.
4.8. Управление человеческими ресурсами по компетенциям
Рис. 4.8.1. Контент системы управления человеческими ресурсами по компетенциям
Управление человеческими ресурсами по компетенциям – это новая управленческая концепция, которая уверенно завоевывает современные компании (рис. 4.8.1). Однако, как это часто бывает с инновациями, существуют серьезные разночтения в понимании даже самого термина «компетенции».
Среди множества определений выделяются следующие два понятия:
компетенция (The Competence) – это понятие означает способность сотрудника выполнять функции в соответствии с производственными стандартами (корпоративными стандартами поведения). Ключевые слова – «стандарты поведения»;
компетентность (The Competency) – это способность человека достигать конкретных производственных результатов и совершать действия, которые станут причиной достижения желаемых результатов и эффективности компании. Ключевые слова – «производственные результаты».
Другие наиболее часто встречающиеся определения понятия «компетенции»:
– поведенческие аспекты, которые влияют на эффективность работы ( C. Woodruffe );
– любые индивидуальные характеристики, которые можно измерить или достоверно подсчитать и относительно которых можно утверждать, что они значимы для различения эффективного и неэффективного выполнения работы ( L. Spenser );
– основные способности и потенциальные возможности, необходимые для того, чтобы хорошо делать определенную работу ( A. Furnham );
– все связанные с работой свойства личности, знания, навыки и ценности, которые побуждают человека хорошо выполнять свою работу ( G. Roberts );
– основное свойство личности, которое приводит к эффективному или превосходному выполнению работы ( R. Mansfield );
– важнейшие знания, навыки, способности и другие качества ( P. Muchinsky ).
Возникает естественный вопрос: «Чем все эти определения отличаются от хорошо известных понятий „знания, умения, навыки?“ Можно высказать гипотезу о том, что, во-первых, новое понятие понадобилось для того, чтобы сделать акцент на реализацию, т. е. человек, обладая знаниями, умениями и навыками, вполне мог и не проявлять их в реальном производственном поведении. Таким образом, в понятие „компетенции“ включен мотивационный аспект – если мы говорим, что человек обладает той или иной компетенций, то это значит, что он реализует ее в своей повседневной практической деятельности. Во-вторых, понятие „компетенции“ в большей степени отражает целостность человеческой природы, неразделимость сознания и поведения. Это, в свою очередь, помогает менеджерам сосредоточиться не на поиске отличий между умениями и навыками (которые легко понимают разве только психологи, но они также легко уходят от доступного нормальному менеджеру объяснения своего понимания), но на поиске условий достижения требуемого поведения. Компетенции удобно классифицировать и стандартизовать. В мировой практике уже складываются отраслевые стандарты описания компетенций.
Понятие «компетенции» позволяет не распыляться, сконцентрироваться на одном предмете управленческого воздействия. Например, объединить все кадровые процессы вокруг компетенций как некоего стержня (для подбора компетенции составляют важнейшие требования к должности, для оценки – критерии оценки, для стимулирования – основу формирования переменной и, частично, основой частей компенсационного пакета, для развития – основу карьерного роста и критерии формирования тематики обучения). В этом смысле компетенции можно представить как возможную и исключительно практичную платформу системы управления человеческими ресурсами.
На рисунке 4.8.2 представлен порядок работ по проектированию корпоративной модели компетенций. В проектировании участвуют высшие и линейные руководители, кадровые менеджеры оказывают консультационную поддержку, координируют действия и осуществляют оперативное руководство проектом.Журнал «Competency» опубликовал список наиболее распространенных компетенций на примере 126 западных компаний.
– Коммуникация.
– Ориентация на достижение/результат.
– Концентрация на потребителе.
– Работа в команде.
– Лидерство.
– Планирование и организации.
– Коммерческая/деловая осведомленность.
– Гибкость/адаптивность.
– Развитие других.
– Решение проблем.
Типичными оказались также следующие компетенции:
– аналитические способности;
– эрудиция;
– достижение результатов;
– настойчивость;
– стратегические способности
Рис. 4.8.2. Этапы работ по построению корпоративной модели компетенций
Рис. 4.8.3. Алгоритм идентификации компетенций на основе управленческого видения руководителей компании
Работы значительно ускоряются и облегчаются, если имеются отраслевые стандарты описания компетенций, которые всего лишь корректируются под корпоративные условия. Однако в России такие стандарты отсутствуют, а западные стандарты применимы только для ограниченного числа компаний (как правило, для западных же компаний, работающих в РФ).
Поскольку высшие руководители задают ориентиры и требования к содержанию компетенций, то важно придерживаться четкой процедуры идентификации компетенций. На рисунке 4.8.3 представлен возможный алгоритм выполнения этой задачи.
Успех проектирования модели компетенций во многом обеспечивается соблюдением следующих принципов:
– коллективное творчество максимально большого числа менеджеров (в случае отсутствия стандартов компетенций);
– согласование модели компетенций с ключевыми заинтересованными сторонами (в обязательном порядке учет мнения внутренних и внешних потребителей);
– учет «измерительных» возможностей методов будущей оценки персонала по компетенциям уже на стадии описания уровней компетенций и поведенческих индикаторов (или прописывать их в максимально доступной для измерения форме, чтобы можно было оценить компетенции доступными методами, или одновременно изыскивать возможности для освоения методов более высокого уровня измерения);
– стыковка модели компетенций с кадровыми процессами – операционализация модели компетенций (или путем изначального встраивания модели компетенций в кадровые процессы, или путем обязательной последующей корректировки кадровых процессов);
– подготовка условий для программной поддержки управления компетенциями (или путем поиска готового инструмента, или путем разработки технического задания на автоматизацию).
В конечном итоге проектирование модели компетенций завершается построением некоего дерева, состоящего из кластеров компетенций, формулировки компетенций в разрезе уровней развития и поведенческих индикаторов, позволяющих измерять компетенции (табл. 4.8.1).