HR-инжиниринг
Шрифт:
Рис. 5.5.4. Условия социального оздоровления компании (по А. Маслоу)
Признать сотрудников самым ценным ресурсом компании по Маслоу – значит сделать первый важный шаг, решиться на который руководству компании совсем не просто. Хотя ученый творил свою теорию в далеких 50-х годах прошлого века, трудность эта не перестала быть тормозом развития социальной производственный среды. Ведь это признание означает кардинальную перестройку всех отношений работодателей и наемных работников, руководителей и подчиненных. По Маслоу , компания должна утвердить набор грандиозных по своей гуманистичности ценностей, которые автор назвал Б-ценностями (т. е. некими предельными состояниями человека, которые он переживает в своем непосредственном бытии, направленном не на обладание предметами или другими атрибутами власти, славы, богатства, но на достижение истины, добра, красоты и других высоких ценностей). Только такие ценности могут сформировать мотивации высшего уровня, которые проявляются в самоактуализации (высшей самореализации) человека. Важнейшим условием социального оздоровления компании являются лидеры. Маслоу предъявляет требования к компетенциям, которыми лидеры должны обладать. В частности, к этим компетенциям относятся стремление к совершенству, синергизм (который в данном контексте понимается как альтруистический эгоизм, т. е. стремление человека принести благо и себе, и окружающим), творчество и др. Некоторые компетенции (например, синергизм) являются специфичными, сформулированными строго в рамках модели А. Маслоу , и найти
Законодателем решений в сфере организационной культуры, видимо, можно считать Э.Шейна . Он не только одним из первых обобщил разнородные исследования организационной культуры, дал определение организационной культуры, описал ее структуру и предназначение, но и предложил концепцию и методы ее формирования.
Перспективу развития организационной культуры Э. Шейн видел в обучающейся культуре – культуре перемен (табл. 5.5.1). Признаки обучающейся культуры Э. Шейн выделил по линиям «компания – окружающая среда», «человек – информация» «человек – деятельность», «культура однородная, линейная, единообразная – культура разнородная, системная, разнообразная».
При формировании культуры Э. Шейн рекомендовал использовать методологию управления изменениями К. Левина , который выделял три фазы:
– размораживание ситуации;
– осуществление перемен;
– замораживание ситуации.Таблица 5.5.1. Обучающаяся культура, культура перемен (по Э. Шейну)
При этом Э. Шейн соединял эти фазы со стадиями развития организации и выделил три механизма изменений, присущих растущим компаниям.
Инкрементальные изменения посредством общей и частной эволюции (постепенные улучшения и цементирование культуры всей организации (общая эволюция) или отдельных ее частей (частная эволюция, развитие субкультур)).
«Самоосуществляемая» эволюция посредством организационной терапии (генерация новых базовых представлений посредством процедур коллективного анализа и пересмотра (терапевтические интервенции лидеров)).
Управляемая эволюция посредством содействия созданию гибридных культур (в отличие от двух предыдущих механизмов, которые в большей мере стабилизируют уже существующую культуру, этот механизм направлен на активные изменения).
Еще одна перспективная модель формирования организационной культуры может быть реализована на основе ее интеграции с двумя управленческими подходами – управлением знаниями и управлением человеческими ресурсами (рис. 5.5.5).Рис. 5.5.5. Линии сопряжения функций управления персоналом, управления и формирования организационной культуры
Управление человеческими ресурсами – это та предметная область, которая вбирает в себя практически всю проблематику организационной культуры, за исключением определения миссии компании (это прерогатива стратегического управления) и некоторых видов символики, например логотипа (это прерогатива управления маркетингом).
Ниже приведен перечень связок кадровых функций и функций поддержки управления знаниями.
Выявление требуемых компетенций персонала:
– определение потребности в знаниях.
Мониторинг персонала:
– получение знаний (поиск, извлечение, структурирование);
– идентификация существующих знаний.
Поддержка внедрения знаний:
– использование знаний.
Подбор персонала:
– обучение и генерация нового знания.
Организационная культура поддерживается в следующих связках с процессами управления знаниями.
Формализация правил производственного поведения и эмоциональная поддержка:
– обучение и генерация нового знания;
– использование знаний.
Построение организационных коммуникаций:
– распространение знаний (обмен знаниями).
Управление знаниями – одна из самых новых управленческих концепций. Она обладает замечательной притягательностью и не менее замечательной загадочностью. Операционные тонкости извлечения, распространения, генерации знаний и других специфических процедур ведомы только авторам соответствующих книг и бизнес-семинаров.
Знание чрезвычайно трудно сделать фундаментом управления и реализовать все процедуры инженерии знаний и управления человеческими ресурсами как интеллектуальным капиталом компании.
Компании, желающие внедрить эту заветную концепцию, рискуют столкнуться с множеством подводных камней. Например, как выстраивать вертикаль власти в условиях, когда ценность знания превосходит ценность статуса? А ведь вертикаль власти остается в любой компании, это один из основных стержней организационной идентичности и устойчивости. Насколько готово сознание персонала к открытости и к постоянному совершенствованию?
Этот вопрос не случайно увязывается с формированием организационной культуры. Ведь и управление культурой, и управление знаниями похожи и по революционности преобразований, и по отсутствию массового успешного опыта.
Определенной страховкой при этом будет то, что, во-первых, можно действовать пошагово, оценивая последствия каждого этапа, а, во-вторых, ряд действий уже и так осуществляется в ходе формирования системы регламентов (процедура управления знаниями – формализация знаний), в ходе внедрения системы управления человеческими ресурсами (элементы организационной культуры – кадровая миссия, корпоративные стандарты, компетенции).6. Информационные технологии поддержки управления человеческими ресурсами
Административное управление человеческими ресурсами – осуществление следующих видов работ: управление кадровыми процессами подбора, развития, оценки и стимулирования, управление компетенциями.
Коллаборативные технологии (Collaborative Technologies) – единая среда обмена знаниями, объединяющая информационные и коммуникационные технологии. Эти технологии используют web-инструменты (обмен файлами, сообщениями, календарь, электронная почта, форумы, настольная видеоконференция – в том числе включая чат и доску whiteboard ) и позволяют поддерживать распределенную командную работу и дистанционное обучение.
Операционное управление человеческими ресурсами – осуществление следующих видов работ: ведение штатного расписания, кадровый учет, табельный учет, ведение нарядов и путевых листов, расчет оплаты труда, кадровое делопроизводство и документооборот.
Программный комплекс – интегрированное, готовое к работе программно-методологическое решение, позволяющее автоматизировать процессы управления человеческими ресурсами компании в части операционной, административной и стратегической деятельности.
Системы DFS (Dynamics Forecasting and Simulation – динамическое прогнозирование и симуляция) – новый инструмент поддержки стратегических и оперативных управленческих решений топ-менеджмента в части бизнес-анализа, оптимизации и прогнозирования. Эти системы основаны на компьютерных средствах последнего поколения – интеллектуальных информационных технологиях, которые соединяют преимущества компьютера с человеческим мышлением.
Стратегическое управление человеческими ресурсами – бизнес-анализ; оптимизация; прогнозирование.
Электронная модель – описание реальности в той или иной программной среде, обладающее операционными свойствами.
Эффекты информатизации в сфере управления человеческими ресурсами – снижение затрат на управление за счет создания единой кадровой базы данных, полученных на различных участках учета и анализа; уменьшение трудозатрат на выполнение рутинных работ и обеспечение мгновенного поиска информации; повышение производительности труда кадровых менеджеров и специалистов; рост рентабельности кадровой деятельности; повышение стоимости интеллектуальных активов компании.6.1. Роль и значение информационных технологий в управлении человеческими ресурсами
Рис. 6.1.1. Модели – основа автоматизации управления
Этот раздел написан не с позиций специалиста по информационным технологиям, но с позиций конечного пользователя – HR-менеджера. Главная задача читателя – освоить эту тему для
Объектом корпоративной информатизации является управление тремя видами ресурсов: финансовыми, материальными и человеческими посредством автоматизации информационных потоков. Грамотная автоматизация следует в фарватере пошагового организационного моделирования стратегий, структур и процессов компании и последующего построения количественных моделей (рис. 6.1.1).
Операционная задача информатизации – обеспечение своевременности, объема и точности ввода, обмена, хранения, преобразования и выдачи информации. Стратегическая задача – поддержка конкурентоспособности компании за счет повышения эффективности деятельности, которая, в свою очередь, основывается на сохранении и приумножении знаний, корневых компетенций компании и профессиональных компетенций персонала, на обеспечении эффективных организационных коммуникаций, на повышении производительности индивидуального и коллективного труда.
Информационные системы управления человеческими ресурсами как обязательный атрибут современной компании уже давно и широко внедряются в российских компаниях. Однако объема и качества используемой кадровой информации недостаточно для принятия оптимальных управленческих решений.
Во-первых, кадровая информация не отличается той полнотой, которая имеется в других предметных областях: финансы, производство, логистика. Есть серьезные пробелы в информации о профессиональной деятельности персонала, о показателях его изменения (в частности, о динамике компетенций и пр.). Существуют совершенно закрытые сферы: личная жизнь, индивидуальные пристрастия и др.
Во-вторых, данные о персонале не аккумулируются в приемлемом виде – ни по срокам накопления, ни по структуре представления. Из всех возможных видов информации: исторической, текущей и прогнозируемой – в большинстве компаний, даже обладающих тем или иным программным продуктом, используется более или менее удовлетворительно (но никак не отлично) только текущая.Рис. 6.1.2. Управление человеческими ресурсами в контуре информационных систем
В-третьих, слабо ведется аналитическая обработка данных и практически не применяется более глубокая – интеллектуальная – обработка. Как следствие этого, представления о деятельности персонала базируются на очевидных фактах или на простых линейных зависимостях, полученных путем разового пересчета данных. Выявление же закономерностей развития и деятельности персонала, большая часть которых скрыта от прямого наблюдения и традиционных статистических методов, вообще не ставится как актуальная управленческая задача.
К сожалению, хотя автоматизация кадровой деятельности и свершилась в масштабе всей страны, но директора по персоналу так и не получили инструмента для себя. Все программные комплексы используются на операционном уровне кадровых менеджеров среднего звена и рядовых исполнителей. Соответственно, высшие руководители компании не получают нужной информации для принятия стратегических решений. Выход из этой ситуации видится в том, чтобы руководители осознали возможности и назначение автоматизации, поняли ее управленческий смысл и научились грамотно ставить задачи перед ИТ-специалистами.
Информационная система поддержки управления человеческими ресурсами является частью корпоративной информационной системы и должна быть органично вписана в единую бизнес-модель компании (рис. 6.1.2). Это же обстоятельство требует и обеспечения унификации информации, т. е. сопряжения системы поддержки управления человеческими ресурсами с ERP, CRM и другими системами, с корпоративным порталом и прочими компонентами корпоративной информационной системы. Главное назначение программного решения – точно, в полном объеме и вовремя обеспечить менеджеров информацией о человеческих ресурсах компании и помочь в принятии решений за счет работы с новым видом информации – знанием. Знание же, в свою очередь, создает платформу для выбора альтернативных успешных решений и осуществления «точечного» управленческого воздействия.Хотя некоторые компании еще не освоили принятие решений на основе данных и информации, уже сейчас необходимо внедрять условия для принятия решений на основе знаний.
Внедрение программного решения поддержки управления человеческими ресурсами влечет за собой парадоксальный эффект «гуманизации» и «дегуманизации»:
– гуманный эффект автоматизации – возможность избавиться от рутинных работ и сосредоточиться на интеллектуально насыщенных видах деятельности;
– антигуманный эффект – сведение функций человека к операциям робота («обесчеловечивание операционной деятельности»), сокращение числа рабочих мест, тотальный контроль над деятельностью и поведением.
Развитие концепции управления человеческими ресурсами и повышение интеллектуальной насыщенности труда требуют внедрения новых программных подсистем:
– подсистем контроля (задачи: автоматический контроль ситуации в управлении человеческими ресурсами по отклонениям; мультикритериальный контроль выполненных работ, динамики компетенции, истории рабочих мест);
– подсистем поддержки баз текстовых данных (электронной почты, рукописных текстов, стенограмм конференций). В перспективе понадобятся инструменты поддержки новых видов информации (видео, голос, рисунки);
– подсистем поддержки групповой работы (графиков, транзакций, административного контроля);
– подсистем поддержки решений.
Комплексная автоматизация компании неизбежно создает особую кибернетическую среду деятельности персонала. Отдельные части этой среды (в частности, электронный офис) ведут к революции в условиях труда персонала (работа на дому, гибкий график работ и др. – и это только видимая часть возникающего айсберга). Все это, в свою очередь, требует видоизменения форм и методов контроля исполнения работ. Следовательно, нужно будет вносить существенные изменения в кадровую политику и в организационную культуру, а именно смещать акценты в сторону большей коммуникативной открытости, демократичности отношений и делегирования ответственности.
Рис. 6.1.3. Логика выбора информационной системы поддержки управления человеческими ресурсами
Эффективное внедрение информационных систем требует особой организационной поддержки (изменения организационного дизайна деятельности персонала, разработки новых корпоративных правил, организации обучения персонала и др.).
В автоматизации управления человеческими ресурсами следует применять непреложное правило современной автоматизации: главное не «что», а «зачем». Руководителей должны заботить не характеристики конкретных ИТ-систем, а их функционально-целевое назначение. Руководители должны понимать смысл автоматизации и логику постановки задач перед ИТ-специалистами (рис. 6.1.3).
Логика действий по выбору ИТ-систем:
– анализ изменений требований (выявление опасностей и точек роста);
– трансформация системы управления компанией (новые стратегические, административные и операционные контуры деятельности);
– выбор ИТ-систем.
Содержание изменившихся требований:
требования к взаимодействию во внутренней и внешней среде:
– усиление горизонтального взаимодействия;
– создание внутренних рынков;
требования к управлению бизнес-процессами:
– реинжиниринг бизнес-процессов;
– командное управление бизнес-процессами;
требования к информации:
– информационная открытость.
Эти требования должны быть учтены при разработке технического задания на автоматизацию. Например, усиление горизонтального взаимодействия повышает плотность контактов внутри организации. Создается опасность превышения порога допустимой контактности – отвлечение сотрудников от основной деятельности, переутомление, рост конфликтогенности. Нужно предусмотреть технические решения, обеспечивающие прохождение больших объемов разнообразной информации без ущерба для остальных сторон деятельности персонала. Таким решением может быть HR-портал. Он позволяет сотрудникам получать информацию (в том числе в виде отчетов) о своих доходах и кадровых данных напрямую из системы, не утруждая операционистов-кадровиков.
Критерии выбора программного решения при разработке технического задания на автоматизацию:
– стратегические перспективы компании (в том числе возможная управленческая концепция, масштаб компании, ее организационный дизайн и т. д.);
– актуальные задачи компании (при конфликте со стратегическими задачами выбирается система, способная разрешить «горящие проблемы», но с вложенной возможностью изменяться в необходимом с точки зрения корпоративной стратегии направлении);
– функциональность программного решения;
– полная стоимость владения (стоимость аппаратного оборудования, программного обеспечения, внедрения, сопровождения);
– возможность внесения изменения (наращивание числа рабочих мест, функциональности и др.);
– уровень сопровождения системы и технического обслуживания аппаратного оборудования;
– скорость и прочие издержки обучения сотрудников – пользователей системы;
– возможность взаимодействия с распространенным или заданным ПО и с модулями корпоративной информационной системы.