HR в борьбе за конкурентное преимущество
Шрифт:
Принцип коллективных услуг стал популярен в среде управленческого персонала (не только HR) в середине 1990-х годов в связи с необходимостью сокращения издержек. Самый дешевый и эффективный способ – централизация и стандартизация всех процессов – не подходил руководителям, потому что централизованная работа не могла отвечать потребностям конкретных подразделений в диверсифицированных компаниях. Принцип коллективных услуг позволил сочетать эффективность централизации с гибкостью, необходимой для конкурентного существования на различных рынках.
По мере развития принципа коллективных услуг необходимо следить за тем, чтобы штатные функции добавляли ценность бизнесу. Сокращение издержек
Таблица 8.1. Функциональная, коллективная и специализированная HR-служба [1]
1
Источник: Адаптированный текст из «Booz-Allen Hamilton “Getting Shared services Right: Capturing the Promise"». http:/www.boozallen.de/content/downloads/viewpoints/5K_GettingSharedServ.pdf
На рис. 8.2 показано переходное состояние работы HR. Он фиксирует суть вновь возникающих управленческих задач, связанных с важнейшими частями HR. Жирной прямой в центре графика обозначена административная, транзакционная работа HR-служб. Линия показывает, что работа HR-служб с сотрудниками – это данность: ее делали, делают и будут делать. В любой компании нужно подбирать сотрудников и оплачивать их труд, учитывать результаты их труда, определять их функции, обучать. Работа по обслуживанию и поддержке персонала должна выполняться всегда, причем безукоризненно. Ломаная линия показывает, что в прошлом HR-службы отдавали 70–80 % усилий административной работе. В настоящее время наиболее диверсифицированные организации находятся в состоянии перехода, пытаясь сократить эту пропорцию до 15–20 % без потери качества и тем самым увеличить производительность всей организации. В процессе перехода HR-службы найдут возможности для улучшения исполнения одних функций и полного отказа от других. Некоторые функции HR-служб могут просто оказаться лишними. Например, компания содержала детские сады, спортивные клубы, спонсировала проведение пикников, благотворительных проектов и так далее; однако ценность, создаваемая этой деятельностью, стала вызывать сомнения. Для того чтобы определить критерий ценности, создаваемой какой-либо деятельностью, можно встать на позиции стейкхолдера.
8.2. Трансформация HR
Повысит ли эта деятельность нематериальную ценность для инвесторов?
Увеличит ли эта деятельность долю целевых потребителей?
Увеличит ли эта деятельность возможности организации, необходимые линейным менеджерам?
Поможет ли эта деятельность сотрудникам и станет ли частью ценностного предложения?
Транзакционные функции HR-службы
Часто деятельность, которая повышает привлекательность организации для сотрудников, не способствует развитию возможностей, увеличению клиентуры или созданию нематериальных ценностей. В таком случае эту деятельность следует прекратить. Однако некоторые виды деятельности
Сервисные центры появились в 1990-е годы, когда руководители пришли к выводу, что многие административные задачи эффективнее выполнять централизованно, по определенным стандартам. Воистину нет предела централизации! Как сказал один руководитель HR-службы: «Если мы передвинем HR на четыреста ярдов, мы с таким же успехом можем передвинуть его на три тысячи миль». Это действительно так, потому что сотрудники стремятся получить ответы на рутинные, стандартные вопросы в сервисных центрах.
Сервисные центры создают экономию от масштаба (эффект масштаба), позволяя решать вопросы сотрудников меньшим числом HR-специалистов. Кроме того, сервисные центры стандартизируют HR-процессы, помогая избежать дублирования. Например, транснациональная нефтяная фирма регистрировала сотрудников для обучения десятью разными способами. Новый сервисный центр фирмы разработал стандартную процедуру, которая позволила увеличить эффективность и снизить затраты. Кроме того, сервисные центры работают 24 часа в сутки семь дней в неделю, находятся и в помещениях компании, и за его пределами, что повышает уровень обслуживания, делая его доступным как для сотрудников, так и для вышедших на пенсию.
Однако использование в работе сервисных центров имеет и свои недостатки.
Недостаточная информированность. Компании иногда забывают довести до всех служащих информацию о работе сервисного центра. В одной компании служащие не могли найти местных HR-сотрудников, чтобы задать им свои вопросы, и поэтому адресовали их линейным менеджерам. Это означает, что относительно дорогостоящие сотрудники тратили время на работу, которую вместо них могла сделать с меньшими затратами местная HR-служба, а решение этих вопросов через сервисный центр обошлось бы еще дешевле.
Утрата личного общения и вспомогательной информации. Сотрудники сервисных центров не получают косвенной информации, которую получают местные HR-сотрудники, отвечая на административные вопросы: как чувствует себя сотрудник, как ему работается, насколько работа подразделения соответствует требованиям бизнеса. Такие вопросы редко обсуждаются при работе через сервисные центры, в которых общение происходит по телефону. По этой же причине сервисные центры уступают и в личном контакте.
Несмотря на вышеуказанные риски, сервисные центры широко распространены в крупных компаниях. Удобство их использования компенсирует усилия по решению связанных с ними проблем.
Правильно разработанная технология позволяет сотрудникам самостоятельно справляться с большей частью работы HR. Они могут самостоятельно получить информацию по многим вопросам HR, например, о количестве отпускных дней – разрешенных и уже использованных; об условиях выхода на пенсию, о возможностях карьерного роста и необходимой для этого квалификации; о собственном уровне квалификации (путем исследования самооценки). Сотрудники могут заняться многими рутинными делами, поскольку автоматические системы работают круглосуточно.